Project Procurement Management là gì

Bình luận về bài viết này Go to comments

Chương này được soạn bởi bạn Phạm Hồng Nhương công ty CMC sài gòn

(nick phnhuong trong diễn đàn http://vietpmp.com )

Chương 12: QUẢN TRỊ MUA HÀNG (Draft)

PHẦN I: CÁC THUẬT NGỮ

Procurement statement of work: tài liệu mô tả nội dung công việc mua hàng.

Procurement Manager: trưởng phòng mua hàng, người phụ trách việc mua hàng hoá dịch vụ trong tổ chức hoặc trong dự án.

.

PHẦN II: GIỚI THIỆU

Học viên của một lớp PMP tâm sự anh ta gặp rất nhiều phiền toái khi làm việc với các seller (nhà cung cấp, các nhà thầu phụ,). Anh kể rằng, một hôm anh ta sắp xếp cuộc họp với một seller nhưng seller không có mặt. Anh ta sắp xếp lại một cuộc họp nữa, seller vẫn không đến. Khi giảng viên hỏi loại hợp đồng nào đã ký với seller ? anh ta không nắm rõ và gọi về văn phòng để hỏi và trả lời rằng Fixed Price contract (hợp đồng có giá cố định). Khi giảng viên hỏi rằng điều khoản nào quy định seller phải tham dự cuộc họp ?, sau khi nghiên cứu hợp đồng học viên nói rằng điều này không được ghi trong hợp đồng. Vậy seller vắng mặt trong cuộc họp là đúng hay sai ? tại sao seller phải tham gia các cuộc họp như vậy nếu seller không được trả tiền cho việc ấy ?

Hãy suy nghĩ về ý nghĩa của quản trị mua hàng trong dự án. Chúng ta không nói về vai trò của một luật sư, vai trò của phòng hợp đồng hay phòng mua hàng. Chúng ta nói về vai trò của Project Manager. Kiến thức và kỹ năng cơ bản của một Project Manager phải bao gồm soạn, đọc, hiểu và quản lý hợp đồng.

Đối với nhiều người, quản trị mua hàng là một trong những lĩnh vực kiến thức khó nhất của kỳ thi. Nếu bạn chưa từng làm việc liên quan đến hợp đồng, bạn có thể phải củng cố kiến thức và học các thuật ngữ. Cũng có thể bạn đã quen thuộc với các hợp đồng, các thuật ngữ và có chút ít kinh nghiệm. Bất kể bạn là ai, khi tham dự kỳ thi PMP đề bài cũng sẽ kiểm tra như bạn là một chuyên gia. Chương này sẽ nói về qui trình mua hàng và hướng dẫn bạn một số cách hiệu quả để vượt qua kỳ thi.

Thủ thuật: nếu bạn chưa có hoặc có rất ít kinh nghiệm về hợp đồng, bạn nên tham khảo các mẫu biểu của công ty về hợp đồng, về Requests for Proposals, . Kỳ thi giả sử rằng công ty bạn áp dụng qui trình quản lý dự án chuyên nghiệp, bạn có mối quan hệ làm việc chặt chẽ với các phòng ban như phòng mua hàng, phòng pháp chế,. Project Manager phải tham gia vào quá trình mua hàng dù bạn không đóng vai trò chính (lead). Tiến trình mua hàng không thể xảy ra nếu không có sự tham gia của Project Manager. Bạn có thể tăng cường mối quan hệ làm việc với các phòng ban bằng cách giải thích quy trình quản trị dự án, bạn cũng có thể đặt các câu hỏi như Tôi cần biết gì về hợp đồng này ?

1.Bên Mua và bên bán (Buyer và Seller)

Một công ty hay một cá nhân mua hàng hoá hay dịch vụ gọi là bên mua (Buyer). Một công ty hay một cá nhân cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ gọi là bên bán (Seller). Seller có thể được gọi với nhiều tên khác nhau như contractor (nhà thầu), subcontractor (nhà thầu phụ), designer (nhà thiết kế), vendor (nhà cung cấp),

Đa số nội dung trong tài liệu này đặt ngữ cảnh bạn là Project manager của của Buyer. Trong kỳ thi cũng vậy, nếu câu hỏi không có thông tin đặc biệt thì bạn cũng đóng vai là Project manager của Buyer. Tuy nhiên bạn không được đóng khung suy nghĩ của bạn vì sẽ có lúc bạn đóng vai là Project Manager của Seller, một công ty thông thường sẽ đóng hai vai Buyer và Seller. Ví dụ công ty bạn đang thực hiện dự án dựng hạ tầng cho khu đô thì mới thì chắc chắn công ty bạn phải mua gạch, đá,sắt, thép, xi măng, nhân công và bán hạ tầng.

2.Quy trình quản trị mua hàng gồm:

Hoạch định mua hàng (Plan Procurement): thực hiện trong nhóm Planning .

Tiến hành mua hàng (Conduct Procurement): thực hiện trong nhóm Executing.

Quản lý mua hàng (Administer Procurement): thực hiện trong nhóm Monitoring & Controlling.

Kết thúc mua hàng (Close Procurement): thực hiện trong nhóm Closing.

3.Tổng thể về quy trình mua hàng:

Hãy bắt đầu với tóm tắt của quy trình, Bạn phải biết rằng có nhiều việc mua hàng trong một dự án và quy trình này áp dụng cho mỗi việc mua hàng. Ví dụ một dự án xây khu đô thị có thể mua xi măng, mua nhựa đường, thuê thiết kế,mỗi việc mua (hay thuê) này đều được thực hiện theo quy trình.

Mua hàng là một quy trình chính thức để đạt được những hàng hoá hay dịch vụ, ngoài hợp đồng, quy trình quản trị mua hàng còn bao gồm kế hoạch quản trị mua hàng, nội dung công việc mua hàng (SOW), tài liệu mua hàng, yêu cầu thay đổi, bài học kinh nghiệm, Công ty tư nhân có thể mềm dẻo trong việc mua hàng. Các cơ quan chính phủ sử dụng công quỹ thì phải tuân thủ các luật các quy định và các bước trong quá trình mua sắm. Các công ty tư nhân dùng công quỹ từ chính phủ có thể cũng bị yêu cầu tuân thủ tất cả các qui định.

Hầu hết các công ty đều có một phòng chức năng đảm nhận việc mua hàng. Có thể có nhiều tên gọi khác nhau nhưng tài liệu này thống nhất gọi là Phòng mua hàng (Procurement department). Quản lý việc mua hàng yêu cầu phải có kiến thức về pháp luật, kỹ năng đàm phán và hiểu quy trình. Các Project Manager không được kỳ vọng là chuyên gia về pháp luật, về đàm phán, . Nhưng họ phải quen thuộc những việc này.

Khi dự án được hoạch định, phạm vi công việc được phân tích để xác định tài nguyên nội bộ có thể làm hay phải thuê ngoài (Make or Buy decision). Nếu có nhu cầu mua hàng, phòng mua hàng sẽ tham gia vào dự án để quản lý quá trình mua hàng. Những Project Managers phải hiểu phòng mua hàng mua hàng cần gì từ họ. Hãy cung cấp thông tin và làm việc với phòng mua hàng trong suốt quá trình này.

Một khi đã quyết định mua hàng hoá hay dịch vụ từ bên ngoài (Outsource). Project Manager sẽ tạo một kế hoạch mô tả tiến hành quá trình mua sắm thế nào (Procurement Management plan) và lập một tài liệu mô tả những công việc sẽ được thực hiện bởi Seller (Procurement statement of work).

Trưởng phòng mua hàng (Procurement manager) sẽ xác định loại hợp đồng và các tài liệu mua hàng nên dùng. Những tài liệu mua hàng thông thường gồm Request for Proposal RFP, Invitation for Bid -IFB và Request for Quotation FFQ. Kiểu tài liệu mua hàng được dùng để kết nối tới kiểu hợp đồng (Contract type) và nội dung mua hàng (Procurement statement of work). Cuối chương này bạn sẽ thấy kiểu hợp đồng khác nhau sẽ yêu cầu Project manager phải có những hoạt động quản trị khác nhau.

Phòng mua hàng xem xét phạm vi công việc, Project Manager có thể thêm các phạm vi liên quan đến hoạt động quản trị dự án như chế độ báo cáo, trách nhiệm tham gia các cuộc họp của Sellers,Kết quả cuối cùng là Procurement statement of work (nội dung công việc mua hàng). Tài liệu này kết hợp với các thuật ngữ hợp đồng để hình thành tài liệu mua hàng (Procurement documents) như RFP, RFQ,Các tài liệu mua hàng sẽ được gởi cho các Prospective seller (những nhà cung cấp có thể tham gia thầu).

Các Prospective sellers sẽ xem xét tài liệu mua hàng và xác định xem họ có thể nộp hồ sơ thầu hoặc nộp các đề xuất để thắng thầu. Họ có thể tham gia các cuộc họp được tổ chức bởi Buyer và Prospective seller. Như là một phần của quy trình mua hàng, Prospective sellers có cơ hội đặt các câu hỏi liên quan đến tài liệu mua hàng.

Prospective Sellers xem xét kỹ càng phạm vi công việc của Buyer và các thuật ngữ trong tài liệu mua hàng. Việc xem xét này giúp Seller hiểu rõ những điều mà Buyer mong muốn. Nó cũng giúp Seller đánh giá các rủi ro liên quan đến dự án. Nếu phạm vi công việc không rõ ràng, nếu Seller nhận thấy Buyer có lịch sử quản lý dự án không tốt hoặc xác định có những rủi ro khác. Seller có thể quyết định không tham gia thầu hoặc đề nghị điều chỉnh giá cả, thời gian,Nếu kiểu hợp đồng là giá cố định, Seller nên đưa những rủi ro cộng thêm với lợi nhuận vào dự toán. Trong bấy kỳ trường hợp nào, rủi ro phải được đánh giá chính thức (hoặc không chính thức) trước khi gởi hồ sơ thầu cho Buyer.

Thời gian để Prospective Seller cần chuẩn bị đáp ứng các tài liệu mua hàng có thể dài cả tháng. Project manager của Buyer phải có kế hoạch dành thời gian cho việc này.

Trong hầu hết trường hợp, mua hàng là cạnh tranh. Sẽ có nhiều Prospective sellers tham gia thầu. Các tổ chức chính phủ có thể bị luật pháp yêu cầu tuân thủ các quy định về mua sắm cũng như lựa chọn các nhà thầu. Công ty tư nhân có thể mua hàng từ bất kỳ nhà cung cấp nào họ muốn, thầu cạnh trạnh không bắt buộc bởi luật tuy nhiên họ có chính sách nội bộ về hoạt động mua hàng. Công ty tư nhân thậm chí không cần làm hồ sơ thầu, họ chỉ đơn giản đưa ra đơn đặt hàng (Purschase order) để mua hàng hoá hoặc dịch vụ. Đôi khi họ có thể chỉ định thầu.

Một tổ chức có thể dùng nhiều phương thức chọn Seller. Như đã nêu ở các đoạn trước những phương thức này có thể quy định bởi luật pháp hay chính sách nội bộ. Nếu một Buyer nhận những đề nghị cạnh tranh từ nhiều Prospective sellers. Buyer có thể yêu cầu các ứng viên trình bày thêm để có cơ sở lựa chọn. Một cách khác là sơ tuyển những Prospective seller trước, sau đó mới yêu cầu trình bày. Tiếp theo Buyer tiến hành đàm phán với một hoặc nhiều Sellers đạt yêu cầu. Tất cả các thuật ngữ, các điều kiện của bản dự thảo hợp đồng, tất cả nội dung công việc và tất cả các nội dung khác trong tài liệu mua hàng đều có thể mang ra đàm phán. Đàm phán có thể mất nhiều thời gian và yêu cầu sự tham gia của Project manager.

Kết thúc đàm phán, một hoặc nhiều Sellers sẽ được chọn và tiến hành ký hợp đồng. Kế hoạch quản trị mua hàng được soạn trước đây cũng có thể được cập nhật.

Chú ý là tới đây quy trình mua hàng chưa kết thúc. Một khi hợp đồng được ký, việc mua hàng phải được theo dõi quản lý (Administer) để đảm bảo tất cả các yêu cầu của hợp đồng thậm chí cả những việc không quan trọng cũng phải đáp ứng. Điều này cũng có nghĩa là hợp đồng phải được giám sát, các thay đổi (nếu có) phải được phê duyệt thì mới thực hiện. Trong quá trình thực hiện hợp đồng có thể sẽ phát sinh các câu hỏi Cái gì trong phạm vi và cái gì ngoài phạm vi hợp đồng? hoặc Ý nghĩa của điều khoản hợp đồng này là gì ?. Phòng mua hàng sẽ giúp Project manager giải quyết những vấn đề này.

Hãy tạm thời nghỉ một chút, và tưởng tượng rằng công việc mua hàng đã bắt đầu. Trong quá trình thực hiện phát sinh những thay đổi. Bạn có thấy rằng chưa có các kế hoạch mô tả làm thế nào đề xuất các thay đổi? ai sẽ xem xét chúng ? ai xe phê duyệt chúng ? làm thế nào đánh giá các yếu tố ảnh hưởng như thời gian, chi phíbạn có thể mất thời gian cho việc thực hiện các thủ tục để thay đổi nhiều hơn là thời gian thực hiện công việc thay đổi. Đây là lý do tại sao phải có hệ thống giám sát thay đổi hợp đồng (Contract change control system).

Một khi việc mua hàng hoàn tất quá trình mua hàng sẽ vào giai đoạn kết thúc. Nó gồm hoàn tất việc kiểm tra mua hàng và rút ra bài học kinh nghiệm. Vì có nhiều việc mua hàng khác nhau trong một dự án, quy trình kết thúc mua hàng có thể xảy ra ở nhiều lần trong một dự án. Ví dụ dự án sửa chữa biệt thự, một Seller có thể được thuê sơn nhà, một Seller khác có thể được thuê làm mới cảnh quan và một Seller khác có thể được thuê làm mới hệ thống ống nước. Mỗi việc mua hàng (hay thuê dịch vụ) sẽ được kết thúc khi Seller hoàn tất công việc. Mỗi dự án (hay mỗi phase) xảy ra ở cuối của dự án khi việc mua hàng và các việc khác đã hoàn tất. Bạn phải phân biệt sự khác nhau giữa việc kết thúc mua hàng và kết thúc dự án. Trong việc kết thúc mua hàng, phải hoàn tất báo cáo tổng kết, hoàn tất bài học kinh nghiệm bẳng văn bản và thanh toán được thực hiện như hợp đồng.

Hãy ngừng lại ! bạn có hiểu những gì vừa đọc ? bạn có thể mô tả tóm tắt quá trình mua hàng cho người khác hiểu ? nếu chưa hãy đọc lại trước khi tiếp tục.

Thủ thuật làm bài thi:

Đọc kỹ câu hỏi xác định xem câu hỏi đang đặt bạn là PM của Buyer hay Seller. Nếu không được đề cập thì giả sử bạn đang là PM của Buyer.

Kỳ thi cũng giả sử rằng Seller không cung cấp người bổ sung vào nhóm dự án của Buyer, nghĩa là người của Seller nằm bên ngoài nhóm dự án.

Hợp đồng phải được ký chính thức.

Tất cả sản phẩm và yêu cầu quản trị dự án liên quan đến việc mua hàng phải được quy định trong hợp đồng.

Nếu không được quy định trong hợp đồng, công việc chỉ được thực hiện nếu có sự thay đổi chính thức theo quy định trong hợp đồng đã được ký kết.

Nếu được quy định trong hợp đồng, nó phải được thực hiện hoặc được chính thức thay đổi với sự đồng ý của hai bên.

Thay đổi phải được đề xuất và phê duyệt bằng văn bản.

Hợp đồng bị ràng buộc pháp lý, người bán phải thực hiện theo thoả thuận.

Hợp đồng để giảm rủi ro dự án.

Hầu hết các chính phủ ủng hộ giải pháp: các tranh chấp nếu không đàm phán được thì sẽ phân xử bằng hệ thống toà án.

Quy trình về quản trị mua hàng của viện quản trị dự án PMI tương tự với những gì thực hiện ở Mỹ và có thể không giống với các quốc gia khác, nơi mà hợp đồng có thể không cần ký kết chính thức, mối quan hệ mới là quan trọng. Nếu bạn không sinh sống ở Mỹ, quan điểm, suy nghĩ của bạn có thể khác PMI và điều này có thể làm cho bạn không vượt được kỳ thi, hãy cẩn thận !

4.Vai trò của Project manager trong việc mua hàng:

Có thể bạn tự hỏi Đã có trưởng phong mua hàng rồi, tại sao Project manager phải tham gia vào quá trình mua hàng ? đây là một câu hỏi quan trọng và bạn phải hiểu một cách đầy đủ trước khi tham dự kỳ thi.

Đầu tiên phải nhớ rằng, đó là dự án của Project manager. Có những điều chắc chắn không thể làm hiệu quả nếu không có sự tham gia của Project manager. Có một tỉ lệ lớn câu hỏi kiểm tra bạn nên làm gì. Đừng nhớ, phải thực sự hiểu thì mới trả lời được, sau đây là một vài tóm tắt:

Bạn phải biết quy trình mua hàng, do đó bạn biết cái gì sẽ xảy ra và xảy ra khi nào ?

Hiểu ý nghĩa các thuật ngữ, các điều kiện hợp đồng. Đọc và hiểu hợp đồng.

Chắc chắn hợp đồng bao gồm phạm vi công việc và các yêu cầu phục vụ cho việc quản trị dự án. Ví dụ tham gia cuộc họp, chế độ báo cáo, những hành động, những giao tiếp cần thiết để giảm thiểu các vấn đề, các hiểu lầm giữa các bên tham gia dự án.

Nhận diện các rủi ro, giảm thiểu và xác định bên nào chịu trách nhiệm nếu rủi ro xảy ra vào hợp đồng để giảm rủi ro dự án.

Giúp điều chỉnh hợp đồng phù hợp với nhu cầu dự án khi chúng đang được soạn thảo.

Phải đưa thời gian cần thiết cho việc mua hàng vào lịch dự án.

Tham gia đàm phán hợp đồng để giữ mối quan hệ với Sellers

Giúp nắm rõ tất cả các việc theo hợp đồng đã được thực hiện, các báo cáo, các kiểm định, các thủ tục pháp lý bao gồm giấy phép, quyền sở hữu. Không chỉ bao gồm cả các việc liên quan đế kỹ thuật.

Không yêu cầu thực hiện các việc ngoài hợp đồng mà chưa tuân thủ theo quy trình quản trị thay đổi hợp đồng.

Làm việc với trưởng phòng mua hàng để quản trị các thay đổi.

Điều thứ hai bạn phải nhớ là Project manager phải được phân công ở cả hai bên Buyer và Seller trước khi hợp đồng được ký. Nhiều công ty bán số lượng lớn hàng hoá dịch vụ nhưng không có Project manager tham giá vào quá trình đấu thầu. Thay vào đó chỉ có bộ phận Marketing và bộ phận bán hàng tham gia cho đến khi hợp đồng được ký kết. Trong trường hợp này Project Manager có thể được quản trị một dự án với hợp đồng có những ràng buộc về chi phí hoặc thời gian không thực tế. Dự án bắt đầu gặp những rắc rối.

Không phân công sớm Project Manager vào quá trình mua hàng là sai. Bài thi có thể hỏi bạn khi nào Project manager nên tham gia quá trình mua hàng và tại sao ? Ví dụ Project Manager thường là người duy nhất có khả năng trả lời các câu hỏi liên quan đến kỹ thuật và liên quan đến quản trị trong cuộc họp với các nhà thầu. Nếu những câu hỏi này không được trả lời chính xác và đầy đủ có thể vô ý dẫn đến những thay đổi các đặc điểm kỹ thuật hay phạm vi hợp đồng.

5.Quản lý hợp đồng tập trung hay phân cấp theo dự án:

Mặc dù chủ đề này không được hướng dẫn trong PMBOK nhưng bạn có thể thấy trong kỳ thi. Khi bạn làm việc với trưởng phòng mua hàng bạn nên biết thẩm quyền của anh ta cũng như tổ chức của phòng mua hàng như thế nào ? Trong môi trường quản lý hợp đồng tập trung, sẽ có một phòng mua hàng và trưởng phòng mua hàng sẽ nắm giữ việc mua hàng cho nhiều dự án. Project Manager liên hệ với phòng mua hàng khi anh ấy hoặc cô ấy cần giúp đỡ hay cần hỏi một số vấn đề. Trong môi trường quản lý hợp đồng phân cấp theo dự án, trưởng phòng mua hàng được phân công toàn thời gian vào dự án và báo cáo trực tiếp cho Project manager. Cách tổ chức quản lý hợp đồng sẽ ảnh hưởng đến thẩm quyền của trưởng phòng mua hàng.

Ưu điểm và nhược điểm của hai mô hình quản lý hợp đồng

Quản lý tập trungƯu điểmNhược điểmChú trọng vào việc mua hàng, mức độ chuyên môn cao.Vì trưởng phòng mua hàng có thể làm việc với nhiều dự án nên sự chú ý vào một dự án có thể không cao.Phòng mua hàng sẽ cung cấp những nhân viên thường xuyên cải tiến công việc, thường xuyên được đào tạo, thường xuyên tạo và chia sẻ các bài học kinh nghiệm.Có thể khó khăn cho Project Managerkhi cần giúp đỡ về hợp đồng.Chuẩn hoá, hiệu quả và cải tiến chuyên mônTừng cá nhân trong phòng mua hàng có định hướng nghề nghiệp rõ ràng.Quản lý phân cấp theo dự ánƯu điểmNhược điểmProject Manager dễ dàng trong việc quản lý hợp đồng vì trưởng phòng mua hàng là một thành viên của dự án.Trưởng phòng mua hàng có thể rơi vào tình trạng no home khi dự án kết thúc.Trưởng phong mua hàng trung thành, gắn bó với dự án hơnKhó khăn duy trì chuyên môn cao về quản trị hợp đồng vì không có phòng ban chuyên trách chú trọng vào việc thường xuyên cải tiến kỹ năng chuyên mônCó thể lãng phí do không sử dụng tối đa hay trùng lặp tài nguyên nhìn ở góc độ toàn công tyKém sử chuẩn hoá giữa các dự ánĐịnh hướng nghề nghiệp của nhân viên có thể không rõ ràng.

Trong môi trường quản lý hợp đồng tập trung, trưởng phòng mua hàng tham gia vào rất nhiều dự án tại một thời điểm và báo cáo cho cấp trên chứ không phải cho Project manager. Nói chung trong môi trường này, kỹ năng chuyên môn về hợp đồng được chú trọng nhiều, nó được quản lý, chia sẽ giữa những chuyên gia mua hàng. Quy trình mua hàng, thậm chí ngôn ngữ hợp đồng cũng được chuẩn hoá giữa các dự án, làm cho các Project manager dễ dàng hơn trong việc hiểu các thuật ngữ và quy trình. Tuy nhiên mỗi dự án chỉ là một trong nhiều dự án mà trưởng phòng mua hàng phải tham gia nên có thể ảnh hưởng đến các cam kết, khả năng đáp ứng,

Trong môi trường quản lý hợp đồng phân cấp theo dự án, trưởng phòng mua hàng được thuê để làm việc cho dự án và báo cáo cho Project manager. Không có phòng mua hàng chung cho công ty. Trong môi trường này, Project manager dễ dàng làm việc với trưởng phòng mua hàng, trưởng phòng mua hàng cũng dành nhiều thời gian, trung thành và hiểu dự án rõ hơn. Tuy nhiên, mô hình này có thể dẫn đến việc các quy trình, các ngôn ngữ hợp đồng không được chuẩn hoá. Các kỹ năng, các kiến thức về mua hàng không được chú trọng cải tiến.

PHẦN III: TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ MUA HÀNG

Project manager thường gặp trưởng phong mua hàng và nói: tôi cần nhà cung cấp ngay bây giờ. Trưởng phong mua hàng sẽ trả lời: quy trình mua hàng được thiết kế nhằm chọn được nhà cung cấp tốt nhất với giá cả hợp lý nhất. Quy trình này bao gồm thời gian chờ đợi để sellers xem nhu cầu của bạn để đáp ứng. Việc mua hàng như thế này có thể có thể cần từ một đến ba tháng. Tại sao bạn không đưa thời gian này vào lịch biểu ?. Đây là một trong những lý do Project manager phải hiểu quy trình mua hàng và cũng là lý do những kiến thức về mua hàng được kiểm tra trong kỳ thi PMP. Project manager không những cần đồng hành, hỗ trợ phòng mua hàng. Anh ấy hay cô ấy cũng cần hoạch định thời gian cần cho việc mua hàng. Chương này sẽ mô tả quy trình mua hàng từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. Bạn cần học mỗi bước và biết khi nào nó xảy xa trong quy trình mua hàng và trong quy trình quản trị dự án.

Nhiều câu hỏi về quy trình mua hàng liên quan đến quản trị rủi ro cũng như các quy trình khác trong quản trị dự án. Bạn phải biết cái gì xảy ra và xảy ra khi nào ? nó liên quan thế nào đến vòng đời dự án. Bốn quy trình mua hàng được sắp xếp theo thứ tự là Hoạch định mua hàng dự án. (Plan Procurements), Thực hiện mua hàng. (Conduct Procurements), Quản trị mua hàng. (Administer Procurements), Kết thúc mua hàng. (Close Procurement). Ánh xạ vào quy trình quản trị dự án thì nó ứng với các nhóm quy trình sau:

Hoạch địnhThực hiệnTheo dõi/kiểm soátKết thúcHoạch định mua hàng dự án. (Plan Procurements)Thực hiện mua hàng. (Conduct Procurements)Quản trị mua hàng. (Administer Procurements)Kết thúc mua hàng. (Close Procurement)

Đầu vào của quy trình quản trị mua hàng:

(Những gì bạn cần trước khi tiến hành mua hàng ?)

Enterprise environmental factors: là những yếu tố như văn hoá công ty, các hệ thống đang tồn tại trong công ty mà dự án của bạn sẽ tương tác hay sử dụng. Đối với việc mua hàng đây có thể là điều kiện thị trường và những những dịch vụ nào có thể mua ?

Organizational process assets: có thể là thủ tục mua hàng, mẫu hợp đồng, bài học kinh nghiệm từ các dự án trước, danh sách những sellers tiềm năng,

Phân công người phụ trách mua hàng: sự phân công này có thể sớm hay muộn tuỳ theo lượng hàng hoá cần mua.

Phạm vi công việc theo kế hoạch: Project scope statement, WBS, WBS dictionary

Bảng ghi nhận các rủi ro: giúp nắm được cá rủi ro đã xác định cho đến hiện tại, lưu ý phân tích rủi ro phải hoàn tất trước khi ký hợp đồng.

Các việc mua hàng khác trong dự án: nên nhớ là bạn đang quản lý dự án rất lớn, Project manager đang phải làm việc với nhiều sellers, nhiều việc mua hàng trong dự án.

Xác định những nguồn lực không có trong tổ chức: giúp xác định những dịch vụ gì cần mua.

Lịch trình dự án: giúp xác định khi nào cần mua hàng.

Dự toán sơ bộ chi phí mua hàng: dự toán nên được thực hiện trước khi mua hàng để so sánh giá cả của các sellers

Kế hoạch chi phí của dự án: giúp cho việc mua hàng phù hợp với chi phí theo kế hoạch.

1.Lập kế hoạch mua hàng:

Tiến trình lập kế hoạch mua hàng trả lời những câu hỏi hàng hoá và dịch vụ gì cần mua cho dự án này ? làm thế nào chúng ta có thể mua chúng ? ai là những nhà cung cấp tiềm năng ? . Ngoài kế hoạch quản trị mua hàng cần những tài liệu khác mô tả nhu cầu của bên mua, làm thế nào đáp ứng, điều kiện chọn lựa nhà thầu,.. để gởi cho các sellers tham dự thầu. Tiến trình lập kế hoạch mua hàng gồm những hoạt động sau:

Thực hiện phân tích làm hay mua.

Lập kế hoạch quản trị mua hàng.

Lập nội dung công việc cho mỗi việc mua hàng.

Lập tài liệu mua hàng.

Xác định điều kiện lựa chọn sellers

1.1.Phân tích làm hay mua (Make or Buy analysis):

Công ty cần ra một quyết định tự thực hiện công việc, thuê một phần hoặc toàn phần công việc dự án. Ngoài chi phí trực tiếp cho sản phẩm và dịch vụ, chi phí vào việc quản trị mua hàng cũng được xem xét như một phần tham gia vào quá trình ra quyết định.

Một trong những lý do quyết định mua là giảm rủi ro cho những yếu tố ràng buộc, quyết định tự làm khi có những yếu tố sau:

Công ty có nhà máy và nhân lực nhàn rỗi.

Bạn muốn giữ quyền điều khiển.

Công việc liên quan đến thông tin hay sản phẩm độc quyền.

Sẽ có những cầu hỏi liên quan đến việc ra quyết định tự làm, mua hay thuê, thậm chí có những câu hỏi yêu cầu bạn tính toán ví dụ:

Bạn đang cân nhắc mua hay thuê một thiết bị đặc biệt cho dự án. Chi phí thuê một ngày là 120$. Nếu mua bạn cần đầu tư 1.000$ và chi phí vận hành cho một ngày là 20$. Bạn quyết định mua hay thuê nếu thời gian cần sử dụng thiết bị là 20 ngày ?

1.2.Kế hoạch quản trị mua hàng:

Một khi đã có quyết định mua hàng, Project Manager có thể tạo một kế hoạch quản trị, giống như những kế hoạch quản trị khác. Kế hoạch này sẽ mô tả làm thế nào hoạch định, thực thi và giám sát việc mua hàng. Khái niệm về kế hoạch quản trị hầu như được thảo luận ở tất cả các chương. Điều này có ý nghĩa với bạn ? chắc chắn bạn hiểu mục đích và nội dung của các kế hoạch quản trị trong kỳ thi.

1.3.Nội dung công việc mua hàng:

Project Manager cần xác định phạm vi công việc được thực hiện cho việc mua hàng (procurement statement of work). Nó phải ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ và phải mô tả tất cả các công việc và hoạt động mà seller phải thực hiện.

Từ từ, bạn vừa đọc nhanh quá phải không ? tôi nhắc lại một lần nữa phạm vi công việc được thực hiện cho việc mua hàng (procurement statement of work) phải ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ và phải mô tả tất cả các công việc và hoạt động mà seller phải thực hiện. Vâng, tất cả các việc, bao gồm họp hành, báo cáo, truyền thông. Nếu những nội dung này không được đưa vào chí phí phải trả thêm sau này sẽ nhiều hơn bạn cộng thêm bây giờ.

Hoàn tất công việc là gì ? nó phụ thuộc vào bạn mua cái gì ? nếu bạn mua kiến thức chuyên môn như thiết kế phần mềm hay dịch vụ pháp lý, nội dung công việc mua hàng của bạn sẽ bao gồm yêu cầu về tính năng và đặc tính. Nếu bạn mua dịch vụ xây dựng một toà nhà, yêu cầu của bạn sẽ rất cụ thể, những phác thảo như kiểu gỗ sẽ được dùng, quy trình phải tuân thủ và lịch thực hiện. Nếu bạn thuê nhân viên mà bạn sẽ trực tiếp quản lý, Procurement statement of work sẽ bao gồm các chi tiết những điều bạn muốn nhân viên đó làm và kết quả đạt được. Bạn tự hỏi nếu tôi là Seller. Như thế nào thì cảm thấy thoải mái khi tôi ký kết một hợp đồng ràng buộc pháp lý thực hiện hoàn tất công việc với một giá cố định ? . Tự đặt bạn vào vị trí của Seller và chắc chắn rằng phạm vi công việc đã được mô tả đầy đủ.

Nhớ rằng hợp đồng là một tài liệu dùng để quản trị hoạt động mua hàng, nó không chỉ được cất trong ngăn tủ hồ sơ. Do đó các ên nên luôn tự hỏi hợp đồng nói cái gì ?, các vấn đề nảy sinh trong hợp đồng không dễ dàng giải quyết. Cách tốt nhất để tránh những vấn đề là có một Procurement statement of work thật chi tiết, đầy đủ. Nếu Procurement statement of work làm không tốt, seller sẽ thường xuyên yêu cầu làm rõ hoặc yêu cầu thay đổi làm phát sinh chi phí. Project manager và Procurement Manager có thể phải thường xuyên giải quyết các vấn đề việc này có nằm trong hợp đồng ? chi phí và thời gian đã được Seller dự toán trước đây ?

Các kiểu Procurement statement of work:

Procurement statement of work có thể xem xét trong quá trình đàm phán hợp đồng nhưng nó sẽ có bản chính thức khi các bên ký kết hợp đồng. Có nhiều kiểu Procurement statement of work. Lực chọn của bạn phụ thuộc vào tính chất công việc và ngành nghề kinh doanh.

Performance: loại này thể hiện những gì mà sản phẩm cuối cùng có thể thực hiện có thể đạt tới hơn là làm thế nào để tạo ra hoặc những đặc điểm thiết kế là gì ? ví dụ: tôi muốn một chiếc xe hơi đạt vận tốc 120 km sau 4 giây khởi động. (xe hơi có thể thực hiện (hay có thể đạt tới) vận tốc 120 km sau 4 giây)

Functional: loại này thể hiện mục đích hoặc kết quả cuối cùng hơn là biện pháp hay cách tiếp cận cụ thể. Nó có thể bao gồm đặc điểm tối thiểu, cơ bản của sản phẩm. Ví dụ tôi muốn một chiếc xe hơi có 23 kệ chén đĩa. (điều này thực tế là vô lý, nhưng nó muốn nhấn mạnh là bạn đừng suy nghĩ đến những yếu tố khác, chỉ quan tâm đến mục đích và kết quả).

Design: loại này thể hiện chính xác cái gì sẽ được làm. Ví dụ: xây chính xác như bản vẽ.

Performan và Funtional Procurement statement of work thường được dùng cho hệ thống thông tin, công nghệ cao, nghiên cứu và phát triển (R&D) và những dự án chưa bao giờ thực hiện. Design Procurement statement of work thường được dùng trong ngành xây dựng hoặc mua trang thiết bị.

Procurement statement of work có thể bao gồm bản vẽ, thông số, đặc điểm kỹ thuật, tài liệu mô tả và nó có thể là một phần của hợp đồng.

1.4. Các loại hợp đồng (Contract types):

Có nhiều loại hợp đồng dùng để mua hàng hoá dịch vụ cho dự án. Procurement Manager sẽ chọn loại hợp đồng dựa trên những cân nhắc sau:

Cái gì sẽ được mua, hàng hoá hay dịch vụ ?

Procurement statement of work (nội dung công việc mua hàng)

Nội lực và chuyên môn của bên mua có thể quản lý Seller đến mức nào ?

Bên mua có chính sách khuyến khích bên bán bằng hình thức thưởng khi đạt chất lượng và thời gian ?

Tình hình thì trường và nền kinh tế.

Loại hợp đồng hay dùng cho ngành nghề đó.

Đôi khi có những tên khác nhau cho cùng một loại hợp đồng nên có thể gây khó khăn cho bạn trong việc học, đây có thể là một bẫy J. Có ba loại hợp đồng chính, khi làm bài thi trước tiên bạn phải xác định nó thuộc loại loại nào. Ba loại đó là: hợp đồng giá cố định (Fixed price FP), hợp đồng theo đôn giá thời gian và nguyên vật liệu (Time and material T&M) và hợp đồng hoàn trả chi phí (Cost reimbursable).

Bạn phải hiểu từng loại hợp đồng và nhận ra sự khác nhau giữa chúng. Trong kỳ thi sẽ gặp những câu hỏi tình huống bạn nên làm gì đối với những hợp đồng khác nhau. Cũng sẽ có những câu hỏi yêu cầu bạn chọn loại hợp đồng cho một việc mua hàng cụ thể.

1.4.1 Các loại hợp đồng giá cố định

Fixed Price (FP, Lump sum, Firm fixed price):

Hợp đồng có giá cố định, loại này thường dùng để mua hàng hoá hoặc dịch vụ đã được xác định rõ các đặc điểm, các thông số, các yêu cầu. Đồng thời cũng đã được cạnh tranh giữa các nhà thầu để đạt sự công bằng và hợp lý về giá cả trước khi các công việc bắt đầu. Đây là loại hợp đồng thông dụng nhất. Nếu chi phí nhiều hơn số tiền đã thoả thuận, Seller phải chịu chi phí đó. Với loại loại hợp đồng này bên mua ít phải chịu chi phí rủi ro (với giả sử phạm vi công việc đã được xác định rõ) ngược lại bên bán phải quan tâm rất nhiều về Procurement statement of work.

Một số Sellers không có dữ liệu chi tiết về các dự án trong quá khứ để ước tính chi phí cho dự án tương lai, một số Buyers không có đủ kiến thức chuyên môn để hoàn tất Procurement statement of work. Trong những trường hợp này, hợp đồng với chi phí cố định không phù hợp.

Nhiều công ty không có đủ kiến thức về hợp đồng, họ thường yêu cầu sellers cung cấp hàng hoá dịch vụ với giá cố định, thậm chí phạm vi công việc chưa được xác định. Dành một phút suy nghĩ về hậu quả của những việc làm như thế này:

Seller bị bắt buộc chấp nhận rủi ro cao.

Sellers cộng thêm một chi phí dự phòng lớn vào giá để bao rủi ro và Buyer phải trả nhiều hơn số tiền đáng lẽ họ phải trả.

Seller có thể cố gắng tăng lợi nhuận bằng cách giảm phạm vi công việc hoặc than phiền rằng công việc mà Buyer muốn nằm bên ngoài hợp đồng nên yêu cầu thay đổi (nghĩa là Buyer phải trả thêm tiền)

Khi hợp đồng giá cố định được dùng, nếu Seller nhận thấy họ không có lợi nhuận. Rủi ro có thể xảy ra là Seller sẽ rút những người giỏi khỏi dự án, giảm những việc không đề cập trong hợp đồng nhưng cần thiết, giảm chất lượng công việc hoặc bất kỳ hành động nào mà có thể tiết kiệm chi phí cho họ. Tất cả là bởi vì kiểu hợp đồng đã bị dùng sai.

Ví dụ về kiểu hợp đồng giá cố định: tổng giá trị 1.000.000 $.

Fixed price incentive fee (FPIF):

Hợp đồng giá cố định cộng tiền khuyến khích.

Loại hợp đồng này, lợi nhuận có thể được điều chỉnh theo năng suất công việc như hoàn thành nhanh hơn, rẻ hơn, tốt hơn. Giá cuối cùng được tính toán dựa trên công thức đã đàm phán.

Ví dụ về hợp đồng FPIF: giá trị 1000.000 $, mỗi tháng hoàn thành sớm sự án cộng thêm 10.000 $ cho Seller.

Bạn có thể phải tính toán trong kỳ thi, do đó bạn phải hiểu và làm bài tập trong những trang sau.

Fixed price award fee (FPAF):

Hợp đồng giá cố định cộng tiền thưởng.

Loại hợp đồng này Buyer phải trả một giá cố định cộng với khoản tiền thưởng dựa trên năng suất. Loại hợp đồng này tương tự với FPIF ngoại trừ tổng số tiền có thể thưởng được xác định trước và phân bổ dựa trên hiệu suất. ví dụ Buyer có thể nói số tiền thưởng tối đa có thể lên đến 50.000 $. Nó sẽ được phân bổ mỗi tháng 5.000 $ nếu vượt kế hoạch. Đây là loại hợp đồng khuyến khích, trong nhiều trường hợp giải thưởng được đánh giá chủ quan. Do đó quy trình, thủ tục phải được thiết lập trước và một ban phải được thiết lập để đánh giá và ra những quyết định công bằng.

Ví dụ về FPAF: giá trị hợp đồng 1.000.000 $, mỗi tháng vượt sản lượng ít nhất 15% so với kế hoạch sẽ cộng thêm 5.000 $ cho Seller. Tổng số tiền thưởng cho hợp đồng này không quá 70.000 $.

Hợp đồng giá cố định có điều chỉnh giá dựa trên biến động kinh tế (Fixed Price Economic Price Adjustment FPEPA): nếu hợp đồng kéo dài nhiều năm, nếu có sự không chắc chắn về điều kiện kinh tế trong tương lai. Các bên có thể chọn loại hợp đồng này.

Ví dụ: giá trị hợp đồng 1.000.000 $ nhưng năm thứ hai sẽ tăng giá dựa trên báo cáo CPI của Mỹ ở năm thứ nhất.

Purchase Oder (PO): Đơn đặt hàng.

Là loại hợp đồng giá cố định đơn giản nhất, có thể chỉ cần ký bởi một bên thay vì hai bên như các loại hợp đồng khác. Nó thường dùng để mua sắm các hàng hoá đơn giản. Mặc dù thông thường chỉ cần một bên ký đơn đặt hàng nhưng một số công ty yêu cầu Seller phải ký đơn đặt hàng trước khi Buyer xem đây là một đơn đặt hàng chính thức.

Ví dụ: đặt hàng 30 mét gỗ với 9$/mét

1.4.2 loại hợp đồng tính theo đơn vị thời gian hoặc đơn vị nguyên vật liệu

Time and Material (T&M) hoặc Unit price:

Loại hợp đồng này Buyer trả tiền theo giờ hoặc theo đơn vị vật tư. Loại hợp đồng này thường dùng khi kết quả cuối cùng chưa thể xác định khi hợp đồng được ký kết. Nó có những yếu tố như hợp đồng giá cố định (theo giờ) và hợp đồng hoàn trả chi phí (chi phí nguyên vật liệu).

Nếu bạn trả tiền cho ai đó theo loại hợp đồng này, ví dụ trả theo giờ. Bất kể năng suất làm việc, bất kể họ làm cái gì, bạn có thực sự muốn áp dụng loại hợp đồng này trong thời gian dài ? nhớ rằng, lợi nhuận của Seller đã được tính vào đơn giá (ví dụ theo giờ) nên loại hợp đồng này không khuyến khích họ làm nhanh hơn, hiệu quả hơn. Đây là lý do mà loại hợp đồng T&M chỉ thích hợp cho những việc giá trị nhỏ, thời gian ngắn. Để chắc chắn chi phí không vượt ngân sách, Buyer thường thêm chữ không vượt quá vào hợp đồng. Đây là loại hợp đồng có chi phí rủi ro trung bình so sánh với Fixed Price Contract và Cost Reimbursable contract.

Ví dụ về hợp đồng T&M: 100 $ một giờ công + 5 $ cho mỗi mét gỗ.

1.4.3 Hợp đồng hoàn trả chi phí (Cost Reimbursable)

Đây là loại hợp đồng khi phạm vi công việc chưa được xác định rõ nên không thể ước tính chính xác chi phí. Buyer sẽ trả cho Seller các khoản đã chi để thực hiện cộng việc cộng thêm một khoản tiền phí dịch vụ (lợi nhuận của Seller).

Hợp đồng hoàn trả chi phí yêu cầu seller phải có hệ thống kế toán theo dõi chi phí theo dự án. Với loại hợp đồng này, Buyer chịu nhiều rủi ro nhất bởi vì tổng chi phí chưa được biết. Các dự án về nghiên cứu phát triển, các dự án về công nghệ thông tin thường dùng loại hợp đồng này. Dưới đây là một số loại hợp đồng hoàn trả chi phí:

Cost Contract: là loại hợp đồng mà Seller chỉ nhận lại chi phí đã chi để thực hiện công việc, không nhận tiền phí (lợi nhuận). Nó thường áp dụng cho các việc của tổ chức phi lợi nhuận.

Cost Plus Fee (CPF) hoặc Cost Plus Percentage of Cost (CPPC): là loại hợp đồng mà Buyer phải trả tất cả các chi phí công thêm một tỉ lệ phần trăm tiền phí dịch vụ. Loại hợp đồng này không được phép đối với việc mua sắm công trong nhiều bang của Mỹ vì nó có thể gây thiệt hại cho Buyer. Bạn có hình dung ra không ? Seller không có động lực giám sát, điều khiển chi phí vì họ có lợi nhuận trên tị lệ chi phí.

Ví dụ: số tiền phải trả cho hợp đồng là chi phí thực tế + 10% phí dịch vụ.

Cost Plus Fixed Fee (CPFF): Buyer sẽ phải trả cho Seller chi phí thực tế cộng với một khoản phí (fee) được đàm phán trước khi bắt đầu công việc. Fee không đổi so với chi phí thực tế nên Seller không tìm cách tăng chi phí. Tuy nhiên fee có thể đổi nếu có thay đổi phạm vi công việc.

Ví dụ số tiền phải trỏ cho hợp đồng là chi phí thực tế + 100.000 $ tiền phí

Cost Plus Incentive Fee (CPIF): Buyer sẽ trả cho Seller chi phí thực tế cộng với một khoản phí mà sẽ được điều chỉnh dựa trên hiệu suất của công việc. Trong loại hợp đồng này, tổng chi phí sẽ được ước lượng (the target cost) và tiền phí dịch vũ cũng được xác định (target fee). Seller sẽ được hưởng thêm một tỉ lệ tiền tiết kiệm được nếu chi phí thực tế ít hơn target cost hoặc Seller phải chia sẻ chi phí với Buyer nếu chi phí thực tế lớn hơn target cost. Tỉ lệ thường được áp dụng là 80% cho Buyer và 20% cho Seller.

Ví dụ: hợp đồng = 500.000 $ target cost + 50.000 $ Target fee.

Buyer và Seller chia sẻ số tiền tiết kiệm hoặc vượt target cost theo tỉ lệ 80% cho Buyer và 20% cho Seller.

Cost Plus Award Fee (CPAF): Buyer trả tất cả chi phí thực tế và một khoản phí cơ bản cộng thêm một khoản thưởng dựa trên hiệu quả công việc. Nó tương tự như như loại hợp đồng CPIF, ngoại trừ nó có khả năng là phần thưởng hơn là khả năng thưởng hoặc phạt. Số tiền thưởng trong hợp đồng CPAF được xác định trước và được phân bổ dựa trên hiệu quả công việc. Đây là loại hợp đồng mang tính khuyến khích Seller. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp nó được đánh giá chủ quan do đó phải có qui trình/thủ tục đặt ra trước và phải có một ban đánh giá, ra quyết định để đảm bảo sự cộng bằng.

Chi phí để quản lý loại hợp đồng này cũng phải cân nhắc khi so sánh với lợi ích mà nó mang lại.

Ví dụ về hợp đồng CPAF: chi phí thực tế + phí cơ bản + 5000 $ thưởng cho mỗi tháng vượt chỉ tiêu 100.000 sản phẩm, tổng tiền thưởng không vượt quá 50.000 $.

Mặc dù ban kiểu hợp đồng ban đầu là do Buyer đưa ra nhưng kiểu hợp đồng chính thức sẽ được chốt lại khi đàm phán với Seller. Kiểu hợp đồng tốt nhất là kiểu đáp ứng được yêu cầu mua hàng, rủi ro hợp lý và khuyến khích hiệu quả công việc.

Kỳ thi sẽ có những câu hỏi như bạn chưa xác định được phạm vi công việc, loại hợp đồng nào là tốt nhất ? hoặc bạn chưa hoàn tất bảng mô tả phạm vi công việc và có một hợp đồng giá cố định, bạn sẽ đối mắt với những vấn đề gì ?. bạn sẽ phải trả lời các câu hỏi tình huống chứ không phải trả lời các định nghĩa, các thuật ngữ.

1.4.5 Khuyến khích (Incentive):

Sellers thường quan tâm đến lợi nhuận đạt được qua dự án. Buyer thường quan tâm tới tổng thể về chi phí, hiệu quả, thời gian,Việc khuyến khích là để gắn quyền lợi của Seller với Buyer. Buyer sẽ trả thêm chi phí nếu Sellers đáp ứng chi phí, thời gian, hiệu quả công việc. Hãy nghĩ khuyến khích như là một phần thưởng cho Seller.

Bạn sẽ thấy việc khuyến khích sẽ thay đổi đến kết quả dự án như thế nào. Ví dụ sự khuyến khích về tập trung vào tiết kiệm chi phí, sau khi công việc hoàn tất bạn sẽ thấy chi phí được tiết kiệm. Nếu sự khuyến khích tập trung vào thời gian bạn sẽ thấy công việc hoàn tất nhanh hơn. Seller nhận được thêm lợi nhuận trong cả hai trường hợp.

1.4.6 Khi nào thanh toán:

Mỗi hợp đồng, bất kể loại gì, sẽ phải quy định khi nào thanh toán cho Seller. Thanh toán có thể trả khi công việc hoàn tất, khi chi phí xảy ra, theo lịch biểu hay sau khi hoán tất các việc trong hợp đồng. Project Maneger phải biết khi nào phải thanh toán để có kế hoạch, xem xét và thanh toán. Project Manager cũng phải chắc chắn rằng quỹ có đủ tiền để thanh toán theo hợp đồng.

1.4.7 Ưu nhược điểm của mỗi loại hợp đồng:

Trong thực tế, Buyer phải chọn một loại hợp đồng phù hợp khi mua hàng. Các bảng sau giúp bạn hiểu ưu nhược điểm của mỗi loại, giúp bạn chọn loại hợp đồng phù hợp trong kỳ thi. (lưu ý là không có thông tin nào đặc biệt thì mặc nhiên bạn đang đứng trên quan điểm Project manager của bên mua)

Fixed Price contract

Ưu điểm

Nhược điểm

Buyer ít tốn công quản lý.Nếu seller định giá thấp, họ có thể cố gắng đạt lợi nhuận bằng cách yêu cầu thay đổi.Seller chú trọng giám sát chi phíSeller có thể không hoàn tất công việc như Procurement statement of work nếu họ bắt đầu bị lỗCông ty có kinh nghiệm với loại hợp đồng nàyYêu cầu Buyer làm việc nhiều hơn để hoàn tất Procurement statement of workBuyer biết tổng chi phí trước khi công việc bắt đầuFixed Price contract có thể đắt hơn Cost Reimbursable contract nếu Procurement statement of work không hoàn tất và Seller cộng thêm chi phí rủi ro vào giá.

Time and Material contract

Ưu điểm

Nhược điểm

Soạn hợp đồng nhanhThời gian ngắnPhải trả phí cho Seller mỗi giờ dù làm hay không.Là lực chọn tốt khi bạn muốn thuê thêm người bổ sung vào số nhân viên hiện cóKhông khuyến khích Seller tiết kiếm chi phíChỉ phù hợp cho dự án nhỏMất nhiều thời gian giám sát

Cost Reimbursable contract

Ưu điểm

Nhược điểm

Đơn giản hơn trong việc tạo Procurement statement of workYêu cầu phải kiểm soát các hoá đơn của SellerThông thường ít phải bỏ công để xác định phạm vi công việc hơn Fixed Price contractTăng chi phí quản lý củA BuyerChi phí thường rẻ hơn Fixed Price contract vì Seller không cộng thêm nhiều chi phí rủi ro.Seller kiểm soát chi phí không tích cực lắmTổng chi phí không biết khi việc bắt đầu

Ví dụ về việc chọn loại hợp đồng:

Tình huống

Loại hợp đồngBạn cần công việc bắt đầu ngayT&MBạn cần những dịch vụ chuyên môn (ví dụ dịch vụ pháp lý, dịch vụ thiết kế) và chưa xác định rõ những gì cần làmCRBạn đã xác định chính xác những gì cần làmFPBạn muốn thuê một lập trình viên để bổ sung vào đội ngũ nhân viên hiện cóT&MBạn cần công việc hoàn thành nhưng không có nhiều thời gian kiểm tra các hoá đơn.FPBạn cần xây lại một cây cầu, càng nhanh càng tốt (cầu bị hỏng sau một cơn bão)FPIFDự án yêu cầu kiến thức chuyên môn cao, bạn cũng muốn dự án thực hiện với hiệu suất cao (thời gian, chi phí,)CPIF hoặc CPAFBạn cần thuê một công ty để thực hiện nghiên cứu và phát triểnCRPhạm vi công việc đã xác định rõ nhưng nền kinh tế bất ổn định.FPEPABạn mua một hàng hoá thông dụngPurchase Oder

1.4.8 Rủi ro và loại hợp đồng:

Kỳ thi có thể sẽ có các câu hỏi tương quan giữa rủi ro và loại hợp đồng. hình sau thể hiện độ rủi ro của Buyer và Seller. Dùng hình này để hiểu rõ hơn các kiểu hợp đồng để trả lời câu hỏi trong kỳ thi. Ví dụ:

Câu hỏi 1: ai có rủi ro về chi phí đối với kiểu hợp đồng hoàn trả chi phí (Cost Reimbursable contract) ?

Trả lời: Buyer, nếu chi phí tăng, Buyer phải trả thêm.

Câu hỏi 2: ai có rủi ro về chi phí đối với loại hợp đồng gia cố định (Fixed Price contract) ?

Trả lời: Seller, nếu chi phí tăng Seller phải trả nên lợi nhuận của Seller sẽ giảm.

1.4.8 Một số thuật ngữ cần lưu ý:

Profit và Cost là khác nhau. Profit là số tiền Seller còn lại sau khi đã trả các khoản chi phí. Khi thi bạn phải đọc câu hỏi cẩn thận, nhất là câu hỏi đang đặt bạn đứng ở quan điểm của bên mua hay bên bán.

Price: là số tiền Buyer trả cho Seller.

Profit (fee): nó được tính vào Price mà Seller cung cấp cho Buyer. Seller thường dự tính sẵn một mức lợi nhuận. Tuy nhiên bao nhiêu lợi nhuận mà họ nhận thực tế phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm các điều khoản hợp đồng và khả năng quản trị dự án của Seller.

Cost: bao nhiêu chi phí phải trả để Seller tạo, xây dựng hay mua một hạng mục. Cost của Buyer có thể bao gồm Cost của Seller + Profit của Seller.

Target price: thuật ngữ này thường dùng để so sánh với kết quả cuối cùng (Final Price) với điều mong muốn (target price). Target price đo sự thành công. Target Cost + Target Fee tương đương Target Price. (nhắc lại: nhìn từ quan điểm Buyer)

Sharing ratio: khuyến khích thường được biểu thị dưới dạng tỉ lệ (ratio) ví dụ 90/10. Sharing ratio mô tả chi phí tiết kiệm hoặc chi phí bị vượt sẽ được chia sẻ theo tỉ lệ nào. Số đầu tiên dành cho Buyer (90), số thứ hai dành cho Seller (10).

Ceiling price: giá trần, giá cao nhất mà buyer trả cho Seller. Khi thi nếu có câu hỏi tính toán mà đề cập đến Ceiling price thì bạn phải lưu ý.

Point of total assumption (PTA): Point of total assumption (PTA): liên quan đến việc tính toán cho hợp đồng Fixed Price Incentive fee (FPIF) . Đây là một điểm một con số mà nếu Actual cost vượt qua thì sẽ dẫn đến kết quả là hợp đồng sẽ bị điều chỉnh (bị ảnh hưởng) bởi giá trần (Ceiling price), nếu Actual cost nằm dưới con số này thì giá trần không có ý nghĩa. Công thức tính PTA:

PTA = [(Ceiling price Target Price)/Buyers share ratio] + Target cost

Tham khảo thêm về PTA ở bài tập 2 phía dưới.

1.4.9 Cách tính Incentives (các kiểu tiền khuyến khích) theo hợp đồng:

Chúng ta đã tìm hiểu qua về khái niệm, bây giờ sẽ làm một số bài tập nhằm hiểu rõ hơn. Lưu ý sự khác nhau giữa cost (chi phí tiền vốn của Seller), fee (phí lợi nhuận của seller) và Price (giá -số tiền mà Buyer trả cho Seller)

Bài tập 1:

Đề bài: tính các giá trị cho loại hợp đồng Cost Plus Incentive Fee (CPIF):

Taget cost210.000 $Target Fee25.000$Sharing ratio80/20Actual cost200.000 $

Yêu cầu tính:

Target price?Final fee?Final Price?

Giải:

Ví dụ này đưa giả thiết là chi phí của Seller ước tính 210.000 $, lợi nhuận của Seller ước tính là 25.000$. Khi dự án hoàn tất, chí phí thực tế của Seller là 200.000$. Bởi vì chi phí thực tế của Seller thấp hơn chi phí ước tính ban đầu, số tiền tiết kiệm sẽ được chia theo tỉ lệ 80% cho Buyer và 20% cho Seller, do đó:

Target price= Target cost + Target fee=210.000 +25.000 =235.000 $Final feeSố tiền tiết kiệm được: Target cost Actual cost = 210.000 200.000 =10.000 $Số tiền Seller được hưởng do tiết kiệm là 20% x 10.000 =2.000 $Số tiền phí cuối cùng Seller nhận được là 25.000 + 2000 = 27.000 $Final PriceActual cost + Final fee = 200.000 + 27.000=227.000 $

Bài tập 2:

Đề bài: tính các giá trị cho loại hợp đồng Fixed Price Incentive Fee (FPIF):

Taget cost150.000 $Target Fee30.000$Sharing ratio60/40Ceiling price200.000Actual cost210.000 $

Yêu cầu tính:

Target price?Final fee?Point of Total AssumptionFinal Price?

Giải: hãy nhìn từ quan điểm Seller. Trong hợp đồng FPIF, target cost được ước tính 150.000 $, target fee là 30.000 $. Công việc xong Buyer đồng ý Actual cost (chi phí thực tế của Seller) là 210.000 $. Chi phí thực tế của Seller cao hơn estimate cost (target cost), Buyer và Seller sẽ chia sẻ số tiền cao hơn này theo tỉ lệ 60% cho Buyer và 40% cho Seller

Target price= target cost + target fee=150.000 + 30.000 =180.000 $Final feeSố tiền phát sinh do chi phí thực tế vượt chi phí ước tính là: 210.000 150.000 =60.000Chí phí phát sinh mỗi phải chịu thêm là Buyer = 60.000 x 60% = 36.000, Seller=60.000 x 40% = 24.000$Final fee = 30.000 24.000 = 6.000 $Point of Total Assumption[(200.000 180.000)/60%] =150.000=(20.000/60%) + 150.000= 33.333 + 150.000 = 183.333 $Final PriceTổng số tiền Seller được nhận là 210.000 + 6.000 =216.000 $. Số tiền này cao hơn giá trần (Ceiling price) nên số tiền tối đa mà Seller nhận được = Ceiling price =200.000 $

Bài tập 3:

Đề bài: tính các giá trị cho loại hợp đồng Fixed Price Incentive Fee (FPIF):

Taget cost9.000.000 $Target Fee850.000 $Sharing ratio70/30Ceiling price12.500.000Actual cost8.000.000 $

Yêu cầu tính:

Target price?Final fee?Final price

Tương tự bài trên nhựng chi phí thực tế thấp hơn chi phí ước tính (actual cost < estimate cost), số tiền tiết kiệm này sẽ được chia cho Buyer 70% và Seller 30%.

Target price= Target price + target fee= 9.000.000 + 850.000 =9.850.000 $Final feeSố tiền tiết kiệm được là Target cost Actual cost = 9.000.000 8.000.000 = 1.000.000 $Số tiền tiết kiệm Seller được nhận là 1.000.000 * 30% =300.000 $Tổng fee cuối cùng Seller được nhận là 850.000 + 300.000 =1.150.000 $Final priceTổng số tiền cuối cùng seller nhận được là Actual cost + Final fee =8.000.000 +1.150.000 =9.150.000 $, số tiền này thấp hơn giá trần (Ceiling price) nên giữ nguyên, nghĩa là = 9.150.000 $

1.5 Procurement documents (Bid documents): Tài liệu mua hàng hoặc hồ sơ thầu

Một khi loại hợp đồng được chọn và Procurement statement of work đã được tạo, Buyer kết hợp tất cả các nhu cầu của mình vào tài liệu. Sau đây là một số loại thông dụng:

Request for Proposal (RFP): Yêu cầu nhà thầu trình bày chi tiết làm thế nào thực hiện công việc, ai sẽ làm, lý lịch, kinh nghiệm công ty, giá cả,

Invitation for Bid(IFB): thông thường yêu cầu báo giá trọn gói để thực hiện tất cả các việc

Request for Quotation (RFQ): yêu cầu báo giá cho từng hạng mục như giờ, mét hoặc những đơn vị tính khác.

Ghi chú: PMBOK có đề cập đến Request for Information (RFI) như là một kiểu Procurement documents tuy nhiên nó không thực sự được xem như vậy. Procurement document để mua một cái gì đó trong khi RFI chỉ đơn giản để tìm kiếm thông tin. Một RFI có thể dùng trước khi Procurement document được tạo. Những thông tin nhận được giúp nhận diện những công ty có khả năng đáp ứng việc mua hàng. Nhớ rằng mục đích của RFI là để thu thập thông tin, trong khi mục đích của Procurement document là để mua hàng.

Để cung cấp cho Sellers một bức tranh rõ ràng, giúp Seller hiểu cần làm gì, cần tham gia những gì để thắng thầu. Procurement document có thể bao gồm các nội dung sau:

Thông tin cho Seller:

Thông tin cơ bản cho biết tại sao Buyer muốn công việc được thực hiện.

Cách thức để thắng thầu: tham gia cuộc họp các nhà thầu, khi nào hết hạn tham gia thầu, làm thế nào nhà thầu được chọn,..

Hướng dẫn đáp ứng hồ sơ thầu: độ dài hồ sơ, các chủ đề giải quyết,

Hình thức hồ sơ: theo mẫu của Buyer, gởi bản chính thức, gởi bằng email,

Điều kiện chọn: điều kiện Buyer đánh giá Seller như số năm kinh nghiệm, chất lượng hồ sơ, giá cả,

Mô tả giá: đơn vị tính, loại tiền,

Procurement statement of work: mô tả các nội dung mua hàng.

Dự thảo các điều khoản và điều kiện hợp đồng, liên quan đến kinh doanh và pháp luật.

Lưu ý rằng dự thảo hợp đồng cũng bao gồm trong Procurement document. Bạn có biết tại sao không ? bởi vì các điều khoản và điều kiện hợp đồng là những công việc cần thực hiện và có những chi phí liên quan đến chúng (bảo hành, quyền sở hữu,). Seller phải biết rõ những công việc cần hoàn tất để hiểu và báo giá đầy đủ.

Một Procurement document tốt sẽ dẫn đến nhửng kết quả tốt cho dự án:

Dễ dàng so sánh các hồi đáp của Seller.

Dễ dàng hoàn tất các hồi đáp

Tính giá chính xác hơn

Giảm việc thay đổi trong quá trình thực hiện dự án.

Một khi xem xét các tài liệu, Sellers có để đề xuất một số thay đổi về Procurement document, Procurement statement of work hoặc các yêu cầu về quản trị dự án. Khi những đề xuất thay đổi được đồng ý sẽ được Buyer cập nhật vào Procurement document.

Sau đây là một vài cách tiếp cận tổng thể về mối liên quan giữ các kiểu Procument document, kiểu hợp đồng và kiểu Procurement statement of work.

Procurement documentContract typeProcurement statement of workRequest for Proposal (RFP)Cost reimbursable(CR)Performance or FuntinalInvitation for Bid (IFB)Fixed price (FP)DesignRequest for Qoutation (RFQ)Time & Material(T&M)Any

1.6 Tiêu chí chọn Seller (Source Selection Criteria):

Tiêu chí chọn Seller được bao gồm trong Procurement document. Nó giúp Seller hiểu nhu cầu của Buyer và quyết định xem có tham gia thầu hay không. Khi Buyer nhận hồi đáp từ Seller, tiêu chí lựa chọn là một yêu cầu cơ bản trong việc đánh giá nhà thầu.

Nếu buyer mua những hàng hoá đơn giản như gạch ống, tiêu chí lựa chọn có thể đơn giản chỉ là giá cả. Nếu Buyer thuê dịch vụ xây dựng một nhà xưởng, tiêu chí lựa chọn có thể là kinh nghiệm, Nếu Buyer mua dịch vụ, tiêu chí lựa chọn có thể phức tạp hơn.

Một số tiêu chí lực chọn Seller:

Số năm công ty hoạt động.

Năng lực tài chính.

Thấu hiểu nhu cầu.

Giá hoặc chi phí vận hành

Khả năng kỹ thuật

Hiệu suất các dự án trong quá khứ

Khả năng quản trị dự án.

Sau đây là một số thuật ngữ mà Project manager phải làm quen:

Nondisclosure Agreement: thoả thuận không tiết lộ thông tin. Trong nhiều trường hợp, thông tin là bí mật. có thể Buyer không muốn thông tin được công bố rộng rãi, hay không muốn đối thủ biết. Sẽ có những cam kết giữ bí mật, cam kết không tiết lộ thông tin được ký trước khi thông tin mua hàng được phát hành hoặc bất kỳ thời gian nào phù hợp với quyền lợi của các bên. Những thoả thuận giữa Buyer và Seller xác định những thông tin, những tài liệu mà họ giữ kín và kiểm soát, xác định ai trong tổ chức có quyền truy cập. Với thoả thuận không tiết lộ thông tin, Buyer có thể nói chuyện cởi mở hơn về nhu cầu của họ mà không sợ công chúng hay các đối thủ cạnh tranh có thể truy cập được thông tin. Giống như bất kỳ thoả thuận nào khác, thoả thuận không tiết lộ thông tin sẽ xảy ra hậu quả nếu vi phạm.

Teaming agreement: có thể gọi với tên khác là Joint Venture hay Liên danh

Hai hoặc nhiều Seller tin rằng họ sẽ có cơ hội thắng thầu nếu họ liên kết. Trong trường hợp này họ sẽ ký thoả thuận liên danh để sắp xếp các vấn đề liên quan đến pháp lý và kinh doanh. Thoả thuận này phải rõ ràng, xác định vai trò củ mổi bên tham gia. Project manager va Procurement manager có thể xem thoả thuận liện danh để xem nó có vấn đề gì về pháp luật cũng như rủi ro của dự án không ?

Standard contract: các điều khoản và điều kiện thường được lập bởi Buyer. Người có thể thậm chí đặt các điều khoản và điều kiện vào một định dạng chuẩn để dùng cho các việc mua hàng khác. Những hợp đồng chuẩn không cần phải tốn nhiều thời gian xem xét về mặt pháp lý khi được dùng. Nếu không có những thay đổi hợp đồng chuẩn đảm bảo đủ về pháp lý. Bạn nên hiểu ý nghĩa của hợp đồng chuẩn nhưng cũng nhận thức được vài trò của Project manager trong điều kiện đặc biệt.

Special Provisions (Specical Conditions) điều khoản đặc biệt:

Project manager phải đọc và hiểu các điều khoản và điều kiện tiêu chuẩn để xác định cái gì cần thêm, thay đổi hoặc bỏ bớt các điều khoản tiêu chuẩn. Làm vậy, Project manager có thể chắc chắn giải quyết các yêu cầu của dự án. Project manager họp với Project procurement thảo luận các yêu cầu của dự án và xác định các điều khoản và điều kiện cuối cùng. Thêm, bớt, thay đổi này được gọi là Special Provisions và là kết quả của:

Phân tích rủi ro

Yêu cầu của dự án

Kiểu dự án

Yêu cầu của quản lý, luật pháp, kinh doanh

Các điều khoản và qui định:

Hãy bắt đầu bằng một câu chuyện, Project manager muốn đào tạo nhân viên sử dụng một vài thiết bị. Anh ta liên hệ với một Seller và sau đó làm việc với phòng mua hàng để gởi cho Seller một hợp đồng. Trong khi đó, anh ta sắp xếp, lên chương trình để bay cùng với nhóm traning. Hợp đồng mà phòng mua hàng gởi cho sellercó những điều khoản quy định rằng Buyer có quyền copy bất kỳ tài liệu nào từ lớp học. Các tài liệu này là sở hữu độc quyền và đã đăng ký bản quyền. Seller có thể không ký những hợp đồng như vậy.

Lớp học đã bị huỷ bỏ vào phút cuối, khi Project Manager chuẩn bị lên máy bay. Ai có lỗi ? trả lời: Project manager. Anh ta không chắc chắn rằng phòng mua hàng hiểu họ đang mua cái gì ? và anh ta cũng không xem hợp đồng trước khi nó được gởi đi và loại bỏ những ngôn từ không phù hợp. Lập một hợp đồng yêu cầu sự tham gia của cả hai Project manager và Procurement manager. Bạn có làm vậy trong thực tế ?

Một lý do quan trọng phải hiểu ngôn ngữ hợp đồng là tính bắt buộc phải thực hiện. Nhớ rằng, một khi hợp đồng đã ký thì phải thực hiện trừ khi hai bên đồng ý thay đổi.

Một câu chuyện khác: một ngày, lãnh đạo công ty gọi Project manager hỏi báo cáo của Seller đâu ? Project manager không biết báo cáo mà lãnh đạo công ty là báo cáo gì. Anh ấy không chắc chắn là Buyer được nhận các báo cáo từ Seller. Điều này thể hiện rằng những báo cáo này dường như không được Project manager quan tâm khi đọc bản thảo hợp đồng trước khi ký nhưng nó có ý nghĩa pháp lý quan trong đối với công ty. Không nhận được các báo cáo đó, công ty có thể phải trả thêm 50.000 chi phí do thiếu thông tin. Bài học là gì ? bạn phải biết những gì trong hợp đồng và tại sao.

Một ví dụ khác: Seller không báo cáo kết quả kiểm định được yêu cầu trong hợp đồng, và Project manager không báo lại rằng anh ta chưa nhận được. Sau bốn tuần, lãnh đạo công ty hỏi thông tin về kết quả kiểm định và thấy rằng nó chưa được nhận. Project manager yêu cầu Seller gởi thông tin. Seller phản ứng: anh không nhận báo cáo kiểm định bốn tuần và anh không nói gì, do đó anh đã từ bỏ quyền nhận chúng. Seller từ chối gởi báo cáo mà không có thoả thuận thay đổi hợp đồng hay thay đổi về giá cả. Vấn đề này được đưa ra toà án để phân xử theo luật. Toà án ủng hộ Seller. Bài học là gì ? đọc hợp đồng, thực hiện tất cả những điều quy định.

Điều khoản và qui định (Terms and conditions) không giống nhau đối với các loại hàng hoá dịch vụ bạn mua. Nếu bạn mua một thiết bị, bạn sẽ cần các điều khoản mô tả khi nào quyền sở hữu sẽ được chuyển cho Buyer và những điều khoản yêu cầu bảo hiểm trong khi vận chuyển. Nếu bạn mua một dịch vụ chuyên nghiệp, bạn sẽ cần những điều khoản bảo hiểm trách nhiệm nghề nghiệp hoặc các bảo hiểm về thiếu sót có thể xảy ra để trang trải các chi phí phát sinh. Những điều khoản cần thiết thường được xác định bởi Procurement manager. Tuy nhiên project phải quen thuộc với những điều khoản này. manager

Dưới đây là một số điều khoản và quy định có thể áp dụng trong điều kiện thông thường và điều kiện đặc biệt. Bạn cần biết khái niệm chung về các thuật ngữ này.

Acceptance điều kiện nghiệm thu: mô tả làm thế nào bạn biết công việc được chấp nhận.

Agent người đại diện : ai là người có thẩm quyền đại diện cho mỗi bên.

Abitration trọng tài : phương thức giải quyết tranh chấp dùng một bên thứ ba đưa ra quyết định về tranh chấp. Arbitration được trả tiền bởi hai bên và thường được dùng hơn vì nó nhanh và rẻ hơn ra toà án.

Assignment chuyển nhượng: đề cập đến trường hợp mà theo đó một bên có thể chuyển nhượng quyền hoặc nghĩa vụ của mình cho một bên khác theo hợp đồng.

Authority thẩm quyền : người có quyền để làm việc gì.

Bonds bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp đồng: đây là những khoản thanh toán bảo lãnh thanh toán hay bảo lãnh thực hiện (nếu có) mà bắt buộc phải mua.

Breach/Default sự vi phạm: điều này xảy ra khi trách nhiệm của hợp đồng không đáp ứng. Chú ý vi phạm của Seller không thể sửa chữa bằng vi phạm của Buyer. Ví dụ Seller không hoàn thành một hạng mục của Procurement statement of work (vi phạm của Seller) không thể xử lý bằng cách ngưng thanh toán toàn bộ (Vi phạm của Buyer).

Vi phảm là một sự kiện nghiêm trọng. Kỳ thi có thể đưa ra tình huống dường như có những điều nhỏ nhặt trong hợp đồng không được thực hiện. Để đối xử với các vi phạm phải luôn gởi một lá thư chính thức thông báo về vi phạm của bên kia. Project manager phải hiểu ý nghĩa pháp lý hành động của họ. Nếu anh ấy (hoặc cô ấy) không chú ý và gởi một thông báo chính thức về sự vi phạm, công ty của Project manager có thể mất quyền khiếu nại sau này.

Changes thay đổi: làm thế nào thực hiện các thay đổi, dùng biểu mẫu nào ? thời gian thông báo và trả lời.

Confidentiality bí mật: những thông tin nào không được cho bên thứ ba biết.

Dispute resolution giải quyết tranh chấp: làm thế nào các tranh chấp liên quan đến hợp đồng sẽ được giải quyết. một vài tuỳ chọn là toà án (court) hoặc trọng tài (arbitrator).

Force majeure bất khả kháng: tình huống thiên tai như cháy, bão, cho phép một trong hai bên không đáp ứng yêu cầu hợp đồng. Nếu bất khả kháng xảy ra, nó không được xem như lỗi của bên nào. Nó thường được giải quyết bằng cách gia hạn thêm thời gian cho dự án. Ai trả chi phí cho thiệt hại của vụ cháy (hay các trường hợp bất khả kháng khác) ? chi phí rủi ro được chịu bởi Seller và thường được mua bảo hiểm.

Incentive khuyến khích: những ích lợi mà Seller nhận được khi giúp Buyer đạt được các mục tiêu về thời gina, chi phí, chất lượng, rủi ro, hiệu suất,

Indemnification (liability) bồi thường : ai là người chịu trách nhiệm với những thương tích, thiệt hại hay tai nạn ?

Independent contractor: nghĩa là Seller không phải là nhận viên của Buyer.

Inspection: ai có quyền kiểm tra công việc tron quá trình thực hiện dự án ? trong hoàn cảnh nào ?

Intellectual property: ai giữ quyền sở hữu trí tuệ (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, quy trình,mã nguồn,sách, ..) có liên quan đến hoặc như một phần của hợp đồng. điều này có thể bao gồm đảm bảo một số quyền sở hữu trí tuệ trong thực hiện hợp đồng.

Invoicing: khi nào xuất hoá đơn ? kèm them nhưng tài liệu hỗ trợ nào ? hoá đơn gởi cho ai ?

Liquidated damages bồi thường thiệt hại: ước lượng thiệt hại cho những vi phạm cụ thể, mô tả trước

Management requirements: ví dụ yêu cầu tham gia họp, phê duyệt phân công nhân viên cho dự án,

Material breach vi phạm nghiệm trọng: sự vi phạm rất lớn, không thể hoàn thành công việc theo hợp đồng.

Noitice: thư từ, tài liệu thông báo sẽ được gởi cho ai ?

Ownership: ai sẽ sở hữu các tài sản hữu hình (nguyên vật liệu, toà nhà, thiết bị,) liên quan đế hợp đồng hoặc một phần của hợp đồng.

Payement: khi nào thanh toán ? phí khi thanh toán trễ hạn ? lý do không thanh toán ? chú ý những câu hỏi liên quan đến thanh toán. Ví dụ phản ứng với một hoá đơn không chính xác, Buyer không thể ngưng thanh toán toàn bộ, đó là một vi phạm. họ có thề ngưng thanh toán, tuy nhiên chỉ trên số tiền tranh chấp.

Procurement statement of work: nếu nó không được tạo riêng, nó có thể bao gồm như một phần trong hợp đồng.

Reporting: những báo cáo gì ? tần xuất báo cáo ? ai gởi, ai nhận báo cáo ?

Retainage số tiền giữ lại: số tiền thường là từ 5% đến 10% được giữ lại mỗi đợt thanh toán. Số tiền này sẽ được thanh toán khi công việc hoàn tất.

Risk of loss: phân bổ rủi ro giữa các bên trong hợp đồng trong trường hợp hàng hoá dịch vụ bị mất hoặc hư hỏng trong khi thực hiện hợp đồng.

Site access tiếp cận công trường: yêu cầu ra vào công trường, nơi công việc dự án được thực hiện.

Termination: ngưng công việc trước khi hoàn tất.

Time is of the essence: ngày giao hàng đúng ràng buộc. Seller được thông báo rằng thời gian là rất quan trọng, bất kỳ sự chậm trễ nào sẽ là vi phạm nghiêm trọng (material breach)

Waivers: là phát biểu nói rằng quyền trong hợp đồng không được khước từ hay sửa đổi khác thoả thuận của các bên. Project manager phải nhận thức rằng anh ấy (hoặc cô ấy) có thể vô tình hay cố ý bỏ qua các quyền theo hợp đồng thông qua các hành động vô ý hoặc thiếu sự giám sát. Do đó Project manager phải hiểu tất cả các khía cạnh của hợp đồng để thi hành nó, dù đã có Procurement manager quản lý hợp đồng.

Warranties: sự hứa hẹn về chất lượng của hàng hoá-dịch vụ theo hợp đồng. Thường giới hạng trong một khoảng thời gian nhất định.

Work for hire: nghĩa là công việc cung cấp theo hợp đồng sẽ thuộc sở hữu của Buyer.

Letter of Intent biên bản ghi nhớ: quá trình đàm phán và ký kết hợp đồng có thể mất nhiếu thời gian. Trong một số trường hợp, Seller cần thuê nhân viên, đặt hàng thiết bị, đặt hàng nguyên vật liệu trước khi hợp đồng được ký để phù hợp với yêu cầu hợp đồng. Nếu hợp đồng chưa được ký, Seller có thể đề nghị Buyer cung cấp một Letter of Intent. Đây không phải là hợp đồng, không có ràng buộc pháp lý mà chỉ thể hiện rằng Buyer thực sự mong muốn thuê Seller. Nó giúp Seller tự tin rằng hợp đồng sẽ được ký sớm và làm cho họ cảm thấy thoải mái cảm thấy bớt rủi ro khi đặt mua thiết bị hoặc thuê nhân viên cho hợp đồng.

Privity: thỉnh thoảng kỳ thi đưa ra các thuật ngữ mà chỉ chuyên gia mua hàng dùng. Privity đơn giản chỉ có nghĩa là một quan hệ hợp đồng. Ví dụ sau đây diễn giải Privity và cho bạn thấy dạng câu hỏi này.

Câu hỏi: Công ty A thuê công ty B làm việc cho họ. Công ty B thuê lại công ty C. Project Manager của công ty A đang ở công trường và nói công ty C ngưng làm việc. Công ty C có phải tuan thủ ?

Trả lời: Không, công ty A và C không có mối quan hệ hợp đồng. A cần nói B, B nói C.

Bạn có thể không quen với khác điều khoản, các thuật ngữ, nhưng bạn có thể quen thuộc với các tình huống vừa được mô tả. Bạn có thấy những vấn đề quan trọng mà Project manager cần phải hiểu ? Bất kỳ sự hướng dẫn/chỉ đạo nào từ công ty A cho công ty C có thể gây nên trách nhiệm pháp lý lớn cho công ty A. ví dụ công ty A có thể phải trả tiền phát sinh cho công ty B cộng chi phí phát sinh cho công ty C nếu C ngưng công việc theo chỉ đạo của công ty A.

Noncompetitive Forms of Procurement thể thức mua hàng không cạnh tranh:

Hầu hết các chương này đều nói về thể thức mua hàng cạnh tranh nghĩa là có nhiều hơn một Seller tham gia đấu thầu. Kết quả của cạnh tranh là có giá tốt hơn, Buyer chọn được Seller tốt hơn. Nhưng bạn sẽ làm gì nếu chỉ có một Seller có thể làm được việc đó hoặc bán muốn làm việc với một công ty mà trước đó đã hợp tác với công ty bạn ? bạn có phải tuân thủ toàn bộ quy trình mua hàng ? không, không có lý do gì bạn phải tuan thủ toàn bộ quy trình mua hàng trừ khi đó là dự án của chính phủ yêu cầu thực hiện theo pháp luật hoặc những tổ chức có những qui định ràng buộc việc mua hàng phải tuân thủ theo toàn bộ quy trình. Nói chung công ty tư nhân có thể thuê bất kỳ ai họ muốn, dùng bất kỳ phương thức nào để chọn Seller. Không liên quan nhiều đến việc mua sắm có cạnh tranh hay không. Tuy nhiên bạn vẫn phải có Procurement statement of work.

Khi nào bạn quyết định giao việc cho một công ty mà không đấu thầu cạnh tranh:

Dự án yêu cầu áp lực lớn về thời gian.

Chỉ có một Seller duy nhất đáp ứng yêu cầu.

Chỉ có một Seller cung cấp hàng hoá hoặc dịch vụ.

Một Seller giữ bằng sáng chế/phát minh mà bạn cần.

Các cơ chế khác đảm bảo giá hợp lý.

Nếu bạn không áp dụng việc mua hàng cạnh tranh, bạn có thể chọn một trong các kiểu không cạnh tranh sau:

Single Source: với kiểu này, bạn có thể hợp đồng trực tiếp với một Seller chọn sẵn, không cần áp dụng toàn bộ quy trình mua hàng. Đó có thể là một công ty mà bạn đã làm việc trước đó hoặc với nhiều lý do khác nhau bạn không muốn tìm công ty khác.

Sole Source: với kiểu này, chỉ có một Seller. Đó có thể là công ty sở hữu bằng sáng chế/bằng phát minh.

Nếu bạn dùng thể thức mua hàng không cạnh tranh, bạn có thể tiết kiệm thời gian vì không phải áp dụng toàn bộ quy trình mua hàng. Tuy nhiên bạn vẫn phải dành thời gian đàm phán sau khi nhận các hồ sơ thầu của Seller để đi tới hợp đồng chính thức.

2.Thực hiện mua hàng:

Tiến trình này liên quan đến việc chuyển các Procurement documents đã lập trong tiến trình hoạch định (Plan procurements) tới những Sellers, trả lời các câu hỏi của Seller, để họ chuẩn bị đáp ứng các yêu cầu và xem xem các đáp ứng của họ nhằm chọn ra Sellers tốt nhất.

Trước khi gởi Procurement documents cho những Sellers tiềm năng, bạn phải biết họ là ai. Buyer có thể dùng các kỹ thuật như quảng cáo hay tìm kiếm trên Internet để tìm các Seller có thể đáp ứng. Hoặc gởi Procurement document cho các Seller nằm trong danh sách đã có sẵn.

Advertising quảng cáo: để thu hút các Seller, một quảng cáo có thể đăng trên báo, tạp chí, Internet hoặc các phương tiện thông tin đại chúng khác. Lưu ý các việc mua sắm của chính phủ yêu cầu phải có quảng cáo công khai.

Qualified Seller List ( Prequalified Seller List): tiến trình tìm kiếm các Seller tiềm năng có thể kéo dài cả tháng. Một tuỳ chọn khác, đặc biệt Buyer thường mua các loại hàng hoá dịch vụ giống nhau. Buyer sẽ tìm kiếm, kiểm tra thông tin về các Sellers tiềm năng trước. điều này sẽ tăng tốc độ mua hàng và chắc chắn năng lực của Seller đã được nghiên cứu trước. những thông tin này có thể là một phần của organization processes assets hoặc nhóm dự án có thể xây dựng chúng. Nếu có những danh sách như thế này, procurement document cho một dự án cụ thể sẽ được gởi cho những Seller đã được đánh giá năng lực này.

Bidder conferences (Contractor conferences, Vender conferences, Pre-Bid conferences:

Một khi những Seller tiềm năng được xác định và nhận được Procurement documents, Buyer xác định ai là người trao đổi với Sellers và có thể trao đổi những gì. Việc này giúp Buyer duy trì duy trì tính toàn vẹn của tiến trình mua hàng và chắc chắn các Seller thực hiện hồ giờ thầu dựa trên nội dung công việc giống nhau.

Để chắc chắn tất cả các câu hỏi đều được trả lời. Buyer có thể mời các Sellers tham dự cuộc họp, họ có thể tham quan cở sở của bên mua, đặt các câu hỏi về mua hàng. Các câu hỏi, câu trả lời được lập thành tài liệu và gởi cho tất cả các nhà thầu tham dự để chắc chắn họ có các thông tin giống nhau. Các câu hỏi và câu trả lời này cũng được cập nhập vào procurement document như một phần bổ sung.

Các câu trả lời là quan trọng, những Sellers đảm bảo rằng, hồ sơ nộp thầu của họ bao quát tất cả công việc. Cuộc họp cũng là cơ hội để Buyer phát hiện những lỗi trong Procurement document

Họp với các nhà thầu có thể là một yếu tố để chắc chắn rằng giá mà Seller đề nghị phù hợp với công việc cần thực hiện, ta có thể chọn giá tốt nhất trong số đó. Cuộc họp mang lại lợi ích cho hai bên Buyer và Seller. Nhiều project manager không tham dự hoặc cho rằng cuộc họp không quan trọng. kỳ thi thưởng hỏi điều gì cần lưu ý trong cuộc họp với nhà thầu. những trả lời gồm:

Sự cấu kết, sự thông đồng (Collusion)

Sellers không đặt câu hỏi trước các đối thủ cạnh tranh.

Chắc chắn những câu hỏi và những câu trả lời được tài liệu hoá và gởi cho tất cả các Seller tiềm năng như là một phần mở rộng của procurement documents. Điều này đảm bảo tất cả các Seller sẽ đáp ứng hồ sơ thầu với nội dung công việc giống nhau.

Seller Proposal (or Price quote or Bid): Hồ sơ thầu kỹ thuật (hoặc báo giá, hoặc hồ sơ thầu): đây là những hồi đáp của Seller về procurement documents. Một proposal thường dùng để hồi đáp một Request for Proposal (RFP), một Price quote thường dùng đề hồi đáp cho Request for quote (RFQ) và Bid dùng để hồi đáp cho một Invitation for Bid (IFB). Proposal (or Price quote or Bid) thể hiện đề xuất chính thức của Seller.

Nhớ rằng Sellers có thể có nhiều RFPs hoặc IFBs gởi cho họ. Họ cần thời gian để xác định xem cái nào đáng quan tâm để hồi đáp. Để chắc chắn những Seller tốt nhất sẽ quan tâm. Những procurement document nên được hoàn tất và minh bạch nhất có thể.

Một khi Seller chọn để hồi đáp, họ cần thành lập một nhóm, đánh giá nhu cầu của Buyer, tham gia cuộc họp các nhà thầu và lập tài liệu đáp ứng. nó có thể kéo dài cả tháng. Project manager của buyer nên đưa thời gian cho việc này và các việc khác cho tiến trình mua hàng vào lịch.

Proposal review:

Sau khi nhận Proposal, Buyer (Đại diện bởi một uỷ ban đánh giá) dùng điều kiện lựa chọn nhà thầu đã xác định trong phần hoạch định để đánh giá khả năng và sự sẵng sàng của các Seller tiềm năng trong việc cung cấp dịch vụ hàng hoá theo yêu cầu. điều kiện có thể đo được và do đó cung cấp những điều cơ bản để đánh giá định lượng proposal và hạn chế tối thiểu sự ảnh hưởng của thành kiến cá nhân.

Để chọn Seller:

Buyer có thể đơn giản chọn một Seller và đề nghị họ ký một hợp đồng.

Buyer có thể yêu cầu Seller trình bày các phương án/giải pháp, nếu tốt sẽ tiến tới đàm phán ký hợp đồng.

Buyer có thể chọn một số ít Seller (Short-list) để trao đổi tiếp.

Buyer có thể đề nghị các Seller nằm trong Short-list trình bày, sau đó chọn một (hoặc một vài) Seller để đàm phán.

Buyer có thể đàm phán với một hoặc nhiều Seller.

Buyer có thể phối hợp nhiều phương thức chọn Seller, cả trình bày và đàm phán.

Chọn phương thức nào phụ thuộc vào mức độ quan trọng của việc mua hàng, số lượng nhà thầu tham gia và kiểu công việc cần thực hiện.

Hồ sơ thầu của Seller thường được xem xét, so sánh, lựa chọn bởi một uỷ ban đánh giá hoặc phối hợp với các thể thức, quy trình được mô tả tiếp theo.

Weighting System: hệ thống đo trọng số, cho phép uỷ ban đánh giá của Buyer lựa chọn Seller theo trọng số. Uỷ ban có thể so sánh những Sellers để chọn một Seller phù hợp với điều kiện nhất. Bảng sau đây giúp bạn hiểu rõ khái niệm này hơn.

CriteriaWeightRating for this category on a 1 to 100 scaleCategory score (AxB)Số năm hoạt động của doanh nghiệp5%502.5Hiểu nhu cầu của BUYER25%8020Gía Life cycle cost (chi phí dự án và chi phí vận hành)10%90%9Năng lực kỹ thuật25%4010Khả năng hoàn tất công việc đúng hạn20%306Năng lực quản trị dự án15%304.5Tổng cộng53

Idependent Estimate: ước lượng độc lập, Buyer có thể so sánh chi phí mà Seller đề nghị với một ước tính do Buyer thực hiện hoặc thuê một bên thứ 3 ước tính độc lập. nó cho phép Buyer phát hiện sự khác biệt giữa Buyer và Seller trong việc hiểu Procurement statement of work. Buyer phải có ước tính giá của riêng họ để kiểm tra tính hợp lý chứ không thể chỉ dựa vào ước tính của Seller.

Screening System: hệ thống sàng lọc để loại những Seller không đạt yêu cầu tối thiểu để chọn lựa. ví dụ yêu cầu đòi hỏi nhà thầu phải có ít nhất 2 PMPers.

Past performance history: chọn Seller dựa vào những dự án quá khứ, những Seller có năng lực tốt sẽ được ưu tiên.

Presentation: trong nhiều trường hợp, một số Seller sẽ được chọn để trình bày hồ sơ thầu kỹ thuật để Buyer chọn nhà thầu phù hợp nhất. nó thường là một cuộc họp chính thức giữa 2 nhóm Buyer và Seller. Nó cung cấp cho Seller một cơ hội để trình bày hồ sơ kỹ thuật, nhóm và cách tiếp cận để hoàn thành công việc. Buyer có cơ hội tiếp xúc với nhóm mà mình có thể thuê và đặt những câu hỏi để đánh giá năng lực, kiến thức và khả năng của nhóm. Việc trình bày được áp dụng phổ biến cho loại hợp đồng Cost Reimbursable nhưng cũng có thể dùng cho các loại khác.

Negotiations đàm phán: đừng lo lằng về chủ đề này, bạn không cần phải là một chuyên gia đàm phán để vượt qua kỳ thi. Bạn cần biết một số việc về đàm phán, tuy nhiên kỳ thi giả sử rằng bạn chỉ tham gia, không cần phải đóng vai trò chính (lead) việc đàm phán. Chủ trì việc đàm phán là Procurement manager.

Nhớ rằng việc mua hàng có thể có, có thể không đàm phán. Ví dụ đàm phán thường không cần với Fixed price contract vì phạm vi đã xác định trước và giá thường được chọn là thấp nhất. nếu đàm phán cần thiết nó thường là một phần về đề xuất kỹ thuật.

Nếu Cost reimbursable hoặc Time & Material được dùng, nó thường đàm phán về giá và các vấn đề khác. Tuy nhiên đối với tất cả các loại hợp đồng sẽ có đàm phán nếu có các đề xuất thay đổi. Điều chính yếu bạn phải nhớ là Project manager phải tham gia vào quá trình đàm phán. Vâng, đây là yêu cầu cơ bản.

Project manager của buyer phải tham gia trước khi procurement statement of work được hoàn thành với Seller. Project manager của seller phải tham gia đàm phán bởi vì họ có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản trị dự án cũng như các vấn đề về kỹ thuật. Project manager phải tham gia vào các vấn đề mà có thể ảnh hưởng đến mục tiêu chính hoặc làm thề nào để quản lý dự án. Không có Project manager tham gia vào quá trình đàm phán thông thường sẽ có những hợp đồng được ký mà công việc rất khó thực hiện hoặc không thể hoàn tất được.

Kỳ thi sẽ có một hoặc hai câu hỏi về đàm phán hợp đồng, một trong những câu hỏi này sẽ hỏi về lý do project manager tham gia đàm phán.

Objective of negotiations mục đích của đàm phán:

Điều quan trọng cho mọi người tham gia đàm phán phải hiểu mục đích đàm phán là:

Đạt được giá công bằng và hợp lý.

Xây dựng mối quan hệ tốt với Seller.

Mục thứ hai có thể làm nhiều người ngạc nhiên, bởi vì họ nghĩa đàm phán là thắng-thua. Trong tình huống thắng-thắng Buyer hoàn tất công việc và Seller đạt lợi nhuận hợp lý. Có gì sai không ? nếu đàm phán chuyển từ tình huống thắng-thắng sang thắng- thua, người bán sẽ ít quan tâm đến việc hoàn thành công việc hơn là tìm cách giành lại những gì mất trong đàm phán, Project manager của Buyer sẽ phải mất nhiều thời gian để đảm bảo rằng seller không tìm cách thêm chi phí, thêm việc không cần thiết hoặc thậm chí khởi động những hành vi để thắng lại những gì đã mất trong đàm phán. Nhiều dự án xấu bắt nguồn từ cách đàm phán chứ không phải bản thân dự án có vấn đề.

Negotiation tactics chiến thuật đàm phán:

Chủ đề này thường có trong kỳ thi dù nó không được đề cập đến trong PMBok, bạn nên làm quen với những chiến thuật đàm phán sau. Không cần nhớ chúng, chỉ cần hiểu chiến thuật dùng trong từng trường hợp là được.

Attack: nếu tổ chức bạn không thể quản lý chi tiết các hoạt động của mình, có lẽ nó không thể kinh doanh nữa

Personal insults: nếu anh không hiểu anh đang là gì, có lẽ anh nên kiềm việc khác đi.

Good guy/bad guy: một bên thiện chí, trong khi bên kia bất hợp tác.

Dead line: tôi có chuyến bay lúc 5h chiều nay và phải hoàn tất đàm phán trước thời gian đó.

Lying: nói dối, có thể rõ ràng hay lẩn tránh.

Limited authority: tôi không thể đồng ý rút ngắn thời gian 6 tháng. Tôi chỉ có quyền đề xuất 3 tháng.

Missing man: chỉ có sếp tôi mới có thể đồng ý yêu cầu đó và ông ấy bây giờ không có ở đây. Tại sao chúng ta không nhất trí chỉ làm. Tôi có thể đồng ý điều đó

Fair and reasonable: hãy công bằng và hợp lý, đồng ý đề xuất này vì nó hợp lý

Delay: hãy xem lại vấn đề này vào lần tới

Extreme demands: chúng tôi có kế hoạch cấp cho bạn một máy vi tính sản xuất năm 1988 để phù hợp với yêu cầu cấp một máy vi tính trong hợp đồng

Withdrawal: có thể là rút lui về tinh thần hay vật chất và thể hiện giảm mối quan tâm.

Fait accompli: thoả thuận thực hiện, điều khoản và qui định của chính phủ áp dụng cho tất cả hợp đồng của chúng tôi

Các hạng mục chính để đàm phán:

Những mục chính trong quá trình đàm phán hợp đồng có thể rất khác nhau, phụ thuộc vào việc bạn mua cái gì. Để đạt được thoả thuận ký hợp đồng, các mục sau thường được đưa ra để đàm phán:

Phạm vi công việc (scope)

Lịch thực hiện (Schedule)

Giá cả (Price)

Có một số điều khác cũng có thể đàm phán bao gồm:

Trách nhiệm

Quyền hạn

Luật áp dụng

Quy trình quản lý dự án sẽ dùng

Các thời điểm thanh toán

Nhiều người chưa quen với việc mua hàng có thể không nhận ra rằng giá cả có thể không phải là lựa chọn và quan tâm chính trong đàm phán. Thời gian thực hiện có thể quan trọng hơn và Buyer có thể hy sinh chi phí để đạt được tốc độ.

Khi đàm phát hoàn tất, hợp đồng mua hàng được ký với Seller đã chọn.

Hợp đồng là gì ?

Khi nghe từ hợp đồng bạn suy nghĩ gì về nó ? nếu bạn như tất cả mọi người khác bạn sẽ nghĩ về các từ như: bồi thường, sở hữu trí tuệ và vô số các loại tiền phạt khác. Mọi người thường chỉ nghĩ về những hợp đồng in sẵn hay hợp đồng được soạn thảo sẵn của phòng hợp đồng hay phòng pháp chế. Điều này chỉ đúng một phần.

Từ hợp đồng thực tế sẽ đề cập đến toàn bộ các thoả thuận giữa hai bên, do đó nó bao gồm các điều khoản và quy định chuẩn và cũng bao gồm các điều khoản về thanh toán, chế độ báo cáo, ấn phẩm quảng cáo, đề xuất kỹ thuật và procurement statement of work tất cả những yêu cầu của dự án.

Mục đích của hợp đồng là gì ?

Để xác định vai trò và trách nhiệm của các bên

Tạo ràng buộc pháp lý.

Giảm và phân bổ rủi ro.

Rất nhiều Project manager và doanh nghiệp nghĩ rằng chỉ những phần liên quan đến hợp đồng là Procurement statement of work, bởi vì họ hầu hết quen thuộc với khía cạnh đó của hợp đồng. Tuy nhiên, Procurement statement of work không bao gồm tất cả những yêu cầu. Thực tế nhiều điều khoản và qui định chuẩn có thể quan trọng hơn Procurement statement of work. Ví dụ suy nghĩ về việc xây dựng một phần mềm mới. Ai sẽ sỡ hữu kết quản chương trình ? ai sẽ sỡ hữu kết quả chương trình nếu có những modules hay những phần đã dùng trước đó và hoạch định dùng trong tương lai. Làm thế nào buyer bảo vệ quyền của họ và đảm bảo tất cả mã nguồn được chuyển nhượng. những điều khoản trong hợp đồng cho những dịch vụ như vậy có thể còn quan trọng hơn Procurement statement of work.

Hợp đồng là một tài liệu ràng buộc pháp lý. Do đó tất cả những điều khoản và qui định trong hợp đồng phải phù hợp. phải thực hiện những gì hợp đồng đã ký, không làm gì ngoài phạm vi hợp đồng, nếu hợp đồng có thay đổi phải được thể hiện bằng văn bản.

3.Quản lý mua hàng:

Tiến trình quản lý mua hàng tham gia quản lý các mối quan hệ giữa Buyer và Seller để đảm bảo rằng cả hai bên thực hiện như yêu cầu hợp đồng. kỳ thi có xu hướng về những câu hỏi tình huống tập trung vào những gì xảy ra sau khi hợp đồng được ký, do đó tiến trình quản lý mua hàng là một phần quan trọng trong kỳ thi.

Trong khi công việc được tiến hành, nhu cầu của buyer có thể thay đổi và kết quả là Buyer có thể phát hành những thay đổi theo hợp đồng. ảnh hưởng của thay đổi sẽ được đàm phán giữa hai bên. Nếu bạn chưa có kinh nghiệm làm việc với hợp đồng, bạn nên nhận thức khai niệm những thay đổi ngầm (thay đổi không chính thức). những thay đổi xảy ra khi Buyer thông qua những hành động hoặc cách hành xử, chống lại cách thực hiện của seller theo hợp đồng. nó có thể bao gồm kiểm tra quá mức, không hợp tác,Buyer cũng có thể gây nên cho seller nộp khiếu nại yêu cầu bồi thường thiệt hại nếu Buyer không duy trì đến khi kết thúc hợp đồng. một dự án có thể tốn nhiều thời gian giải quyết các thay đổi. những thay đổi này có thể được đánh giá lại, đàm phán lại thậm chí có thể ngưng hợp đồng và đàm phán một hợp đồng mới, phụ thuộc vào mong muốn của các bên.

Buyer có thể ngưng hợp đồng tại bất kỳ thời điểm nào cho thuận tiện hoặc vi phạm của Seller. Project manager cần đặc biệt nhạy cảm với những thay đổi ngầm. những thay đổi như vậy thường xảy ra trong quá trình quản lý mua hàng. Một chỉ dẫn đơn giản cho Contractor thực hiện một số công việc có vẻ nhỏ, nếu nó nằm ngoài phạm vi của hợp đồng , kết quả là thay đổi ngầm và làm công ty chi phí nhiều tiền.

Trong thực tế và trong kỳ thi bạn phải hiểu tiến trình quản lý mua hàng như sau:

Project manager cần làm gì tại bất kỳ thời điểm nào ?

Những vấn đề gì cần lưu ý đối với những loại hợp đồng khác nhau mà có thể ảnh hưởng đến việc quản trị dự án.

Tất cả những việc và các yêu cầu pháp lý theo hợp đồng phải được thực hiện, dù nhỏ, dù dường như không quan trọng.

Project manager phải giúp hỗ trợ tất cả các phần của hợp đồng, không chỉ phạm vi công việc dự án.

Sau đây là một số việc bạn phải nghĩ về tiến trình quản lý mua hàng:

Xem xét hồ sơ thanh toán: có đúng mẫu, có các tài liệu yêu cầu kèm theo, các khoản thanh toán có đúng như hợp đồng ?

Kiểm soát thay đổi

Lưu trữ các tài liệu: tất cả mọi thứ, các cuộc gọi với seller, các email, các yêu cầu thay đồi, các đề xuất,

Quản trị thay đổi

Phê duyệt thanh toán cho seller

Diễn ta cái gì thuộc phạm vi hợp đồng, cái gì không thuộc phạm vi hợp đồng.

Diễn tả các ý nghĩa của hợp đồng

Giải quyết tranh chấp

Chắc chắn chỉ những người đủ thẩm quyền mới giao tiếp với seller.

Làm việc với Procurement manager liên quan đến yêu cầu và phê duyệt các thay đổi cũng như tuan thủ hợp đồng.

Tỗ chức các cuộc họp xem xét tiến độ với nhóm dự a1v và seller

Báo cáo tiến độ

Theo dõi chi phí, thời gian, hiệu suất kỹ thuật so với hợp đồng.

Phê duyệt công việc của seller bắt đầu ở thời điểm thích hợp. tổ chức phối hợp công việc của seller với công việc của dự án.

Trao đổi với seller và những người khác

Quản trị sự liên kết tất cà các seller trong dự án.

Gởi một bản copy về thay đổi cho các bên liên quan.

Kiểm tra phạm vi công việc thực hiện.

Thực hiện kiểm tra, kiểm soát

Nhận diện những rủi ro có thể xảy ra

Thường xuyên đánh giá lại rủi ro, chi phí, thời gian.

Theo dõi và điều khiển rủi ro.

Có một số nỗ lực, vấn đề, các rủi ro tiềm ẩn đối với mỗi loại hợp đồng. nghĩa là có những điều khác nhau bạn phải làm cho những kiểu hợp đồng khác nhau. Những điều này không chỉ áp dụng trên thực tế mà còn trong cả kỳ thi. Sẽ có khoảng 7 câu hỏi liên quan đến những điều này. Bạn tham khảo bảng ở dưới, tuy nhiên chưa đủ, hãy suy nghĩ thêm các hành động khác.

Loại hợp đồng giá cố định (Fixed Price contract)Lưu ý seller có thể giảm bớt phạm vi công việcLưu ý seller có thể giảm bớt chất lượngChắc chắn chi phí của seller là chi phí thực tế đã phát sinh, không chỉ chi phí tương lai.Lưu ý yêu cầu thay đổi làm vượt giáKiểm tra phạm vi công việc do hiểu nhầm.Loại hợp đồng Times & MaterialChỉ dẫn hàng ngày cho sellerCố gắng nhận những kết quả cụ thểĐảm bảo dự án không bị kéo dàiĐảm bảo số giờ thực hiện công việc là hợp lýHợp đồng hoàn trả chi phí (Cost reimbursable)Kiểm tra mọi hoá đơn, mọi gồ sơ thanh toánĐảm bảo mọi chi phí là phù hợp và phải chịu cho dự ánChắc chắn tiến độ công việc của seller là hiệu quảLưu ý seller thêm resource cho dự án thì không thêm giá trị hoặc hiệu suất trong công việc thực tế.Lưu ý resource có thể bị thay đổi so với đề xuất ban đầu của seller, ví dụ người có nhiều kinh nghiệm được đề xuất tham gia dự án nhưng thực tế làm lại dùng người ít kinh nghiệm hơn.Lưu ý seller thanh toán những khoản không có trong kế hoạchThường xuyên tính toán lại chi phí dự án

Còn tiếp